"Formamos muchos artistas, pero no gestores de arte"

Michael Kaiser, presidente del Kennedy Center for the Performing Arts, la institución más importante en cultura en los EE.UU., está presente en el país para el octavo simposio del Centro, que se celebrará en Buenos Aires con funcionarios culturales y empresarios privados. En diálogo con este diario, señaló cuáles son, a su criterio, las falencias más significativas en materia de gestión cultural, frente a la crisis que enfrenta en el mundo el sistema de los modelos estatales de administración.

Michael Kaiser: «Aunque en los EE.UU. admiramos a los países que cuentan con fuerte apoyo estatal para las artes, los gobiernos no pueden ser los dueños de la cultura. Ese modelo ya no resiste en ninguna parte, y su cambio será el desafío de las próximas décadas».

"A diferencia de otras industrias, en las artísticas no puede exigirse más productividad. No se puede pretender que Shakespeare escriba más obras, o que un violinista toque más notas que las que tocaba hace diez años; tampoco se puede pretender que el Teatro Colón, por ejemplo, en lugar de tener capacidad para 3000 espectadores tenga lugar para 10.000. De modo que, en las industrias artísticas, los costos suben año tras año pero las utilidades son las mismas. Enfrentar esa brecha, cada vez más enorme, es el gran desafío para la administración cultural", dice a este diario Michael Kaiser. Economista y gestor cultural, Kaiser es el presidente del Kennedy Center for the Performing Arts de Washington, institución que ofrece unas 2000 representaciones anuales en teatro, ballet y otras disciplinas, además de la realización de giras nacionales e internacionales. También embajador cultural del programa Culture Connect del Departamento de Estado de los EE.UU., Kaiser asesora a organizaciones de artes escénicas alrededor del mundo a través de la docencia en marketing, planeamiento estratégico y recaudación de fondos.

Desde hace ocho años, el Kennedy Center realiza dos simposios anuales: uno en los Estados Unidos y el otro en el exterior. Este año es el turno de Buenos Aires (ver recuadro).

La experiencia previa de Kaiser, una vez que abandonó su tarea específica de economista, fue la de director ejecutivo de notorias organizaciones de las artes, como la Royal Opera House de Londres, el American Ballet Theater ( donde bailó Julio Bocca) y el Alvin Ailey Dance Theater. Su curriculum señala que, en todos estos casos, y otros, revirtió el déficit de cada una de ellas.

Periodista: ¿Cómo se alientala inversión privada en cultura en países con exclusiva o fuerte gestión estatal y en los que no se alienta el mecenazgo?

Michael Kaiser: Los EE.UU. fueron fundados por los puritanos, que pensaban que la música y la danza eran manifestaciones pecaminosas, y de alguna forma eso se sigue creyendo; entonces tuvimos que generar otras fuentes de sustento para dar apoyo a las organizaciones artísticas que no fuera el Estado, y se logró.

P.: ¿No es eso una bendición?

M.K.: Tal vez, pero también admiramos a los países que reciben apoyo gubernamental para las artes. Para los EE.UU., recurrir a lo privado no tiene sentido político sino que es puro realismo. Mi modelo ideal es la formación de un híbrido entre el gobierno y los recursos privados, para que las organizaciones se sientan independientes.Ahora, si un gobierno no intenta que el patrocinante privado obtenga beneficios más diversificados, además de la deducción de impuestos, que no es lo único, ese patrocinio no llegará nunca. Inglaterra, para mí, es el caso modelo, ya que el gobierno ha abierto las reglas del juego para la participación privada, a través de toda una serie de beneficios en la inversión cultural. El gobierno no puede ser el dueño de las artes. Yo trabajé en México, cuya situación no es muy distinta de la de la Argentina. Hasta se repite el fenómeno, por ejemplo, de que cada vez que asume un nuevo gobierno, los funcionarios culturales, los directorios, los programas, etc., cambian. Es decir, que se hace muy difícil lograr una continuidad de la administración en las artes. Sin duda, este es uno de los puntos más conflictivos.

P.: Tomemos el caso de la Royal Opera House de Londres. ¿Qué medidas adoptó usted allí?

M.K.: Esa institución tenía 30 millones de dólares de déficit cuando llegué. En primer lugar, yo me focalicé en lo artístico, y simultáneamente en estrategias agresivas de marketing. Lo que ocurre con muchas de estas organizaciones, cuando se enfrentan a un problema financiero, es empezar a producir malos recortes. Los hacen en lo artístico y en el marketing, sin advertir que esos campos son justamente los que mantienen vivo el vínculo con el público. Tomemos otro caso, el American Ballet Theater: habían hecho siete años seguidos «Romeo y Julieta» porque era barato. Y eso se transformó en algo aburrido para el público y aburrido para los patrocinantes. En la Royal Opera, su directorio había anunciado que no habría espectáculos por un año y medio porque creían que con eso resolvían el problema financiero. Pero cuando uno recorta espectáculos también lo hace con la razón que permite seguir obteniendo ganancias. En todos los casos yo apliqué la fórmula contraria: campañas agresivas de marketing y espectáculos atractivos.

P.: El Kennedy Center asesora a administradores artísticos de culturas muy distintas. ¿Qué problemas encontró ante eso y qué resultados advirtió?

M.K.: Mi trabajo se remontaa dos años, por eso todavía es algo prematuro para medir los efectos. Empecé a trabajar con los países árabes, donde las artes no tienen apoyo ni público ni privado, pese al valor de sus artes. En China hablé con miles de personas, y allí es problemático: la mentalidad china ordena que todos deben tener las mismas oportunidades. Así, tengo siempre diferentes alumnos y nunca puedo progresar mucho con un mismo grupo. No les gusta el concepto de un grupo especializado, lo consideran «elitista», y creen que eso contradice la filosofía del país.

P.: ¿Puede aplicarse un modelo norteamericano en culturas y economías completamente distintas?

M.K.: No creo que mi modelo sea específicamente norteamericano, y ni siquiera occidental. Aunque es cierto que hay diferentes concepciones. En algunos países, la idea de pedir dinero implica una súplica, y eso es algo que no se considera aceptable o digno. En otros países, en cambio, creen que todo lo debe pagar el Estado. Y me encuentro con una gran paradoja: en los EE.UU., la cultura no es tan respetada como en otros países. En cambio, en China y Egipto la cultura es mucho más valorada: eso hace más fácil mi trabajo, aunque suelo chocar con criterios a veces inmodificables en lo que respecta a las formas de financiación de las artes. En Europa, que siempre se rigió por una cultura muy estatista, poco a poco las políticas oficiales están llegando a posiciones muy parecidas a las de mi país: Francia y Alemania, por ejemplo, están haciendo más y más recortes a la cultura año tras año.

P.: En la Argentina siempre se ha tendido a nombrar, como administradores culturales, a artistas antes que economistas...

M.K.: Es un gran error, pero eso sucede en muchos lugares. También se da el fenómeno inverso, e igual de nocivo: designar a administradores que no tienen ni aprecio ni sensibilidad hacia las artes. Cuando yo trabajaba en Sudáfrica, después de la liberación de Mandela, el gobierno me nombró consejero de las artes y me incluyó en un ministerio: yo era el único economista y el resto eran artistas: cineastas, músicos, artistas maravillosos, pero que pedían cosas absurdas, como por ejemplo que la mitad del presupuesto del gobierno fuera a las artes. No tenían la menor idea de la realidad, era frustrante.

P.: ¿Por qué se descuida la existencia de la administración cultural como carrera?

M.K.: Por un grave error conceptual. Históricamente, se suele invertir mucho dinero, público y privado, en la capacitación de una bailarina o de un cantante, pero no se destina nada a la formación de gestores culturales. Como si esa función pudiera improvisarse. Y esta es una profesión, hay técnicas, hay reglas.

P.: ¿Un gestor cultural debe imponer contenidos o seguir lo que cree que el público desea?

M.K.: Un buen líder de gestión artística lidera, es decir, ni impone ni se somete. Yo no hago encuestas ni sondeos. Trato de imprimirle sentido a una programación. Tomemos el caso de las obras de Stephen Sondheim que brindó el Kennedy Center: siempre estuvo en el aire la idea de que Sondheim no era melódico, y yo me propuse brindar toda una serie de espectáculos que dieran por tierra con esa idea falsa, y el éxito fue tal que hasta repercutióen Broadway. Otro caso: la retrospectiva de las obras de Tennessee Williams. De Williams la gente sólo recuerda las películas que se hicieron sobre su teatro, pero no su lenguaje maravilloso, que en el cine desaparece. Yo hice foco en ese lenguaje, en esa expresión. El dramaturgo afroamericano August Wilson escribió diez obras, correspondientes a cada una de las décadas del siglo XX, pero que nunca se habían representado de forma integral ni cronológica. Así las hicimos. La gente pudo ver la evolución, década tras década. Sintetizando: hay que darle un sentido a la oferta cultural. Yo detesto la política perezosa de muchos directores de teatros líricos, que sólo buscan «llenar» las temporadas con los espectáculos más sencillos de representar, ya sea por facilidad o por oportunidades de contrato y producción. Se pierde el sentido de una programación, además de faltarle el respeto al público. Las cosas sorprendentes, y con un sentido detrás, son siempre las que más cautivan al público. Y, desde luego, las que más ganancias dejan.

Entrevista de Marcelo Zapata