5 de septiembre 2021 - 00:00

Cómo atraer jóvenes talentos en la nueva normalidad

Pensar una nueva organización y construcción empresarial surge de la transformación en los negocios de América Latina y el impacto del Covid-19 en la gestión del trabajo.

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Muchas empresas a nivel regional se plantearon cómo liderar la transformación que implicó la pandemia del Covid-19 tanto en la modalidad laboral como comunicacional, donde la tecnología tuvo un rol importante para la conexión rutinaria.

La crisis financiera, que fue producto de las restricciones sanitarias que se tomaron ante el coronavirus, requirieron de "reflexiones y soluciones humanas". Desde de qué manera vivimos hasta cómo nos relacionamos con un otro.

Este escenario llevó al sistema de cada negocio a reorganizarse dentro de América Latina, dado que la vulnerabilidad para manejar una situación inesperada no es la misma que la de un país en desarrollo. "Tuvimos que desaprender todo lo aprendido al momento. Implementar una nueva infraestructura, que al principio fue barrera para progresar. Hasta los clientes cambiaron", dijo André Maxnuk, presidente de Mercer América Latina.

Los líderes tuvieron que acomodarse ante una nueva forma de conducir los equipos de trabajo, tanto de la vida personal como la profesional. En otras palabras, todos debieron adaptarse "al nuevo mundo" para potenciar la construcción y la agilidad empresarial capaz de cumplir con las necesidades del cliente y del empleado.

Sin embargo, en la actualidad, los jóvenes buscan nuevos propósitos producto de la falta de conformidad e inquietud que les generó la enfermedad que nació en Wuhan, China. Muchos de ellos deciden emprender, generar transacciones en redes sociales o mismo construir un futuro en otros destinos.

Según André, una de las maneras de atraer a los próximos talentos es la adopción de la sustentabilidad -ante el impacto climático-, la reducción de brecha género -tanto en lo salarial como en lo participativo- y la flexibilidad laboral.

Atrás quedaría entonces aquella modalidad condicionada a la presencialidad, los días y los horarios determinados. Mismo con el dificultoso acceso a una potencial tecnológica de incluir a trabajadores desde cualquier parte del mundo.

De esta manera, se lograría el armado de una agenda que impacte sobre el mercado y intereses interpersonales de las nuevas generaciones.

En Argentina, por ejemplo, Cecilia Giordano, CEO de Mercer a nivel local considera que la cultura de la compañía debe estar relacionada con la sensibilidad de los trabajadores, por lo general menores de 30 años, que buscan un ambiente de condiciones igualitarias. "La fuerza laboral en nuestro país está desgastada por las restricciones que hay hace 18 meses. Las barreras del país son muy bajas. La comunidad de recursos humanos se debe replantear sobre cómo tener una filosofía más humana", dijo.

Ambos integrantes de Mercer coinciden en la importancia de invertir en la creatividad y en la exponencialidad futura. "El análisis pasa por el lado estructural y en cómo vas a gestionar. Qué políticas hay y qué reglamentación falta. Horarios distendidos sin amenazas a la relación laboral. Se deben pagar los costos necesarios para preparar líderes que puedan gestionar equipos virtuales", enfatizaron.

Dichos ajustes en el sistema laboral generarían estructuras más horizontales. "Todos tenemos que definir qué país queremos ser. Sindicatos, trabajadores y organizadores debemos preguntarnos si queremos una Argentina más sustentable y con generación de empleo clave. Debemos cuidar al talento para que no emigre", concluyó Cecilia.

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