Unknown Unknowns: cómo prepararse para lo que no podemos prever en el mercado empresarial

"Unknown unknowns" lo popularizó Donald Rumsfeld, quien fue secretario de Defensa de George Bush. En este concepto residen los mayores riesgos pero también las mayores oportunidades para los líderes ejecutivos.

Aunque no podemos predecir el futuro de forma exacta, sí podemos prepararnos mejor, identificar patrones débiles antes que otros y fortalecer la resiliencia de nuestras organizaciones.

Fatchum

En el mundo empresarial, la incertidumbre parece ser una constante. Según el informe sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial, el 42% de los talentos argentinos cambiarán sus habilidades en los próximos cinco años, un porcentaje mayor a la media global, del 39%. Además, el 63% de los ejecutivos esperan que la inflación continúe impactando sus negocios durante los próximos dos años, de acuerdo con el informe Alpha Partners Disruption Index 2025.

Sin embargo, existe un tipo de incertidumbre todavía más desafiante: los unknown unknowns. Este concepto se popularizó por Donald Rumsfeld, quien fue secretario de Defensa de George Bush. Rumsfeld se refirió a los unknown unknowns durante una conferencia de prensa en 2002 donde se habló sobre un reporte que analizaba la falta de evidencia de la relación entre el gobierno de Irak y la entrega de armas a grupos terroristas. Aunque Rumsfeld lo llevó al discurso público, la idea tiene raíces más profundas.

En 1955, los psicólogos Joseph Luft y Harrington Ingham desarrollaron la “Ventana de Johari”, una herramienta que analiza el proceso de comunicación y la dinámica interpersonal. La ventana reconoce que existen cuatro áreas del conocimiento y consisten en más o menos lo siguiente:

• Known Knowns (Conocido-Conocido): cosas que sabemos y entendemos, como por ejemplo los reportes anuales que una empresa debe realizar.
• Known Unknowns (Conocido-Desconocido): cosas que sabemos que no entendemos, por ejemplo el impacto futuro de tecnologías emergentes como la inteligencia artificial.
• Unknown Knowns (Desconocido-Conocido): cosas que entendemos, pero no somos plenamente conscientes de que sabemos, como el conocimiento tácito para resolver un problema urgente, pero que nunca estuvo escrito en un manual.
• Unknown Unknowns (Desconocido-Desconocido): cosas que ni sabemos que no sabemos, como el surgimiento de una pandemia.

Es en esta última donde residen los mayores riesgos pero también las mayores oportunidades para los líderes ejecutivos. Especialmente en Latinoamérica es esencial comprender y gestionar los unknown unknowns. Es un error pensar que una compañía puede hacer predicciones de manera 100% correcta y fiable. Al estar buscando la máxima certidumbre, muchas veces los ejecutivos se olvidan de la incertidumbre, de considerar escenarios y riesgos para que cuando algo desconocido e inesperado llegue podamos actuar estratégicamente.

Por ello, aunque no podemos predecir el futuro de forma exacta, sí podemos prepararnos mejor, identificar patrones débiles antes que otros y fortalecer la resiliencia de nuestras organizaciones. Para lograr una visión más integral de los escenarios existen diversas estrategias:

• Fomentar la diversidad. Equipos diversos en género, experiencia y modos de pensar ayudan a identificar mejor los riesgos y oportunidades que un grupo más homogéneo pasaría por alto.
• Implementar análisis de escenarios. No se puede prever un solo futuro. Por ello, al diseñar múltiples posibilidades podemos entender de manera más adecuada el entorno y preparar herramientas y estrategias más ágiles.
• Aceptar la duda como parte del proceso. El deseo de certeza puede bloquear caminos. De esta manera, adoptar una mentalidad de apertura permite reconocer los límites del conocimiento y adaptarse mejor.
• Tomar decisiones a pesar de la incertidumbre. Prolongar una decisión también es una decisión en sí misma. Cuando un líder se enfrenta a escenarios inciertos, la parálisis que atraviesa y un análisis muy largo de la situación pueden ser más costosos que actuar de manera imperfecta, pero informada.
• Hacer proyecciones de manera responsable. Realizar predicciones no significa garantizar resultados. Un líder responsable tiene capacidad de enseñar a su equipo que el futuro está lleno de indecisiones y oportunidades, y que gestionar riesgos no implica eliminar la duda, sino saber convivir con ella. Según la encuesta global sobre crisis y resiliencia 2023 de la consultora PwC, solo un tercio de las organizaciones tienen en marcha los elementos básicos para una verdadera resiliencia.

Liderar en contextos de incertidumbre va más allá de contar con datos precisos o construir escenarios optimistas. Implica asumir decisiones sin certezas absolutas, con la valentía necesaria para avanzar y la humildad para reconocer que hay variables que escapan incluso a nuestro conocimiento.

Incluso cuando disponemos de buena información, no siempre es posible anticipar el curso real de los acontecimientos. Aceptar esta condición es clave.

Las organizaciones que comprenden esta realidad —que hoy compartimos todos— son las que logran adaptarse mejor. Estas son capaces de encontrar oportunidades en la disrupción, de avanzar con determinación aún en medio de la inestabilidad. Con el tiempo, esta actitud también puede reflejarse en una mejora concreta del desempeño y una mayor resiliencia frente a los desafíos del mercado.

(*) Director asociado de Glue Executive Search.