Pymes y emprendedores: cómo renacer post-Covid

PYMES

Para las pymes, el consejo es delegar, trabajar en la nube y acelerar el e-commerce. Para los emprendedores, reforzar el capital humano.

“Si no hay remedio, ¿para qué llorar? Y si hay remedio, ¿para qué llorar?”. Así reza un proverbio oriental, que quizás sirva para superar la pandemia y resurgir en mejores condiciones.

Un rápido repaso de números de contexto. La CEPAL hace pocas semanas estimó que la Argentina verá caer su PBI un 10.5% este año, la tercera más honda en la región después de Perú y Venezuela. Y para el conjunto de Latam las caídas serán mayores aun que en la crisis de 2009: la inversión caerá 20%, las exportaciones 11,5% y el consumo, un enorme 9,5%.

Pongamos ahora la lupa en las empresas. ¿Qué les pasó desde marzo, cómo cambiaron y cuáles pueden ser las oportunidades en 2021?

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Paula Chmielnicki, de PCH.

Paula Chmielnicki, de PCH.

Resultadistas

Veamos primero a las firmas consolidadas. Paula Chmielnicki es ingeniera y dirige la consultora PCH, centrada en profesionalizar a las pymes. Desde marzo, dice, hubo etapas marcadas: “Las pymes pasaron por estadios de parálisis, miedo y revisión de escenarios. Pero una vez habituados a la incertidumbre constante, muchos empresarios se amigaron con la idea de cambiar y pensar otro modelo de negocios, o de hacer alianzas”. Da dos casos: primero, un mayorista de juguetes que estuvo cerrado las primeras semanas, y luego adaptó el espacio de trabajo, los protocolos de seguridad y la prevención del personal, y pudo “retomar actividades y se animó a abrir más vidrieras digitales”. El otro caso fue más duro: una firma que vende equipamiento y servicios, pero estos últimos fueron suspendidos por ser no esenciales. Así, volcó sus esfuerzos en la otra unidad de negocios a través de alianzas con proveedores: “Les sirvió para mantener a la organización ocupada y sobrellevar la caída. Fue difícil, pero lograron mejorar y desburocratizar procesos de trabajo”.

Respecto del cambio más notable que vio en las firmas, Chmielnicki marca “la cabeza de los que no confiaban en el trabajo fuera de la oficina. Primero accedieron a invertir en notebooks y migrar información a la nube; luego, a garantizar el flujo de información a sus usuarios. Y después, el desafío fue supervisar el trabajo a distancia”. En el aprendizaje obligado de los empresarios durante siete meses que parecieron años, la titular de PCH ve un avance impensado: “usan herramientas para organizar tareas y así cumplir con objetivos claros. Hoy importa el resultado, no la hora de fichaje”, grafica.

Oportunidades

Sandra Felsenstein también es ingeniera. Fundó y está al frente de Dinka, una consultora orientada a firmas medianas y pequeñas. Además de la obvia referencia al rubro, por el cese o freno obligados de muchas actividades, la experta enfatiza el grado de avance previo en prácticas innovadoras como la gran clave que les permitió adecuarse a la nueva realidad. El ejemplo surge rápido: “Un cliente nuestro tiene un importante negocio de insumos al por mayor para salones de belleza, con seis empleados. Con el cierre de las peluquerías, la venta se paralizó. Nos pidió ayuda con el diseño de un esquema digital para llegar a los consumidores finales con tinturas y tratamientos, algo que hasta entonces sólo hacían en los salones de peluquería. Así, apenas un mes desde el inicio de la pandemia, ya estaban operativos y trabajando a destajo. Y una vez que regrese la actividad normal de los salones, la venta al público minorista ya será una nueva unidad de negocios 100% aceitada”.

Justamente, la nueva normalidad en el planeta, vacunas mediante, será para la titular de Dinka un escenario al que íbamos a llegar sí o sí, pero que el covid vino a acelerar: “La situación va a dejar grandes desafíos y en algunos casos empresas comprometidas, pero a la vez llevó a muchas firmas a reinventarse, a rever el modo en que llevaban adelante sus procesos, y en algunos casos a replantearse su modelo de negocio. Sin dudas las nuevas tecnologías llegaron para quedarse, así como el incremento del e-commerce, el marketing digital y el trabajo en parte remoto. En una palabra, la virtualidad. Y lo que quedará muy claro para las pymes es la importancia de disponer de información y datos siempre actualizados sobre el negocio, vía tableros de gestión apropiados. Así como herramientas adecuadas para tomar decisiones ágiles, que les permita adaptarse rápido a cambios inesperados”.

Emprendedores

Hugo Kantis dirige el Prodem en la Universidad de General Sarmiento, un think tank que investiga y asiste sobre emprendimientos dinámicos, es decir sólo las nuevas empresas que generan un gran impacto en empleo, valor agregado e innovación. El golpe del covid, dice Kantis, ha pegado en este segmento de igual modo que en las firmas establecidas. O incluso peor: según una encuesta regional que hizo el Prodem con el BID en abril, entre casi 2.500 emprendedores de Latam, la gran mayoría decía tener oxígeno sólo para un par de meses. “Algunos tenían capacidades diferenciales para responder, a partir del aporte de ahorros personales. Así, lo primero era resistir, para recién después reinventarse”, explica.

Además, remarca Kantis, lo que se ha resentido en muchos casos es el mismo ánimo del equipo “y eso es lo peor que puede pasar en un grupo emprendedor, porque su capital central es el capital humano y sus redes de contacto”. Preguntado si las instituciones de estímulo estuvieron a la altura de la necesidad de sus destinatarios, el director del Prodem explica que “muchas organizaciones del ecosistema entraron en una primera etapa de parálisis, para luego responder con actividades a distancia muy genéricas, como charlas o capacitaciones. Muy pocas lograron brindar un espacio de contención emocional, de vinculación con mentores con experiencia ante crisis o informar acerca de las medidas de alivio dispuestas por el Gobierno, y gestionarlas”.

Sobre la etapa post-covid, Kantis prevé “distintas fuentes de oportunidades. Por un lado, la aceleración del cambio tecnológico, que generará un proceso de destrucción creativa muy importante. Por otro lado, la propia necesidad de reconstruir la economía generará demandas en ciertos sectores. Y también el cambio en los patrones de consumo dará lugar a nuevos negocios a la vez que disminuirán otros, aunque en un contexto muy afectado por el empobrecimiento de la sociedad y de las clases medias. A su vez las cadenas de valor global se podrían reconfigurar, cambiando las fuentes de abastecimiento que están radicadas en China para lograr una mayor resiliencia. Pero lo que es muy difícil es saber cuál será el balance neto entre las oportunidades que surgen y las que desaparecen”.

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Javier Acuña, de Alternativa Teatral.

Javier Acuña, de Alternativa Teatral.

Alternativa

“Somos una plataforma de información de las artes escénicas y también una ticketera de gestión colaborativa. Arrancamos con 12 entradas en 2001 y terminamos 2019 con 1.4 millones de entradas vendidas”.

“En los últimos años habíamos encontrado un sólido modelo de negocios con explotación de muchas cuestiones periféricas a la venta de entradas online y presencial; se logró por 10 años de desarrollo en ese nicho particular y un profundo conocimiento de la problemática del ticketing y el nicho específico en particular. La pandemia nos encontró en un momento de plena expansión más lo que realmente nos interesaba, la Fundación Alternativa”.

“El cierre de los teatros fue un shock. En lo personal, las dos primeras semanas fueron durísimas; ver 20 años destruidos en una semana no es fácil”.

“Pero Alternativa tiene un vínculo muy intenso y emocional con sus usuarios. Y a la gente de Timbre 4 se le ocurrió armar la ‘gorra virtual’, con una escala de precios de $0 a $1.000 para vender entradas y que cada uno decidiera su aporte. Nos apropiamos de la idea, desarrollamos otras sobre la base del consumo audiovisual y eso implicó para muchos artistas casos de éxito contundentes y recaudaciones que quizás no imaginaron antes”.

“A futuro, una hipótesis es una escena híbrida, con funciones presenciales con público reducido por protocolo, más streaming con público remoto esparcido por el país y el mundo. Suena bien, suena posible, pero hay que llegar a eso. E implica además el problema de la hipercompetencia masiva”.

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Johan Cymermann, Co-Pain

Johan Cymermann, Co-Pain

Co-Pain

“Empecé en 2015, sin saber nada de panadería, tras comprarle el fondo de comercio a otro francés, el bretón Franck Dauffouis, quien me enseñó todo sobre el oficio. También conservé completo su equipo de gente. Tenemos dos panaderías de tipo francés en CABA, en Parque Centenario y Palermo, donde fabricamos. En Parque Centenario íbamos a abrir un bar-café en marzo, cuando se decretó la cuarentena”

“Al principio se cayeron las ventas, no sabíamos cómo iba a evolucionar la situación. Si bien al principio facturábamos sólo la mitad, de a poco volvimos a facturar casi el 100%. Pero la venta mayorista a restoranes bajó mucho, porque éstos tuvieron que cerrar. Ahora estamos teniendo más clientes tipo cafetería”.

“Tratamos de reinventarnos a través de la venta de productos a otros locales. También sumamos nuevas ideas, como las cajas de desayunos, que son muy pedidos. Y en general, el canal online se volvió muy importante, y puede ser el futuro a corto y mediano plazo”.

Los 4 NO

•No aislarse; es clave socializar e interactuar con otros.

•No creer que el futuro será una reedición del pasado.

•No suponer que la salida está cerca. Habrá que trabajar para convivir con esta situación durante 2021.

•No olvidar la centralidad que tienen la caja y la gestión financiera.

Hugo Kantis - PRODEM

PDF de la edicion grafica.pdf

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