Periodista: Da laimpresión de que actualmente en la Argentina los márgenes hacen imposible ganardi-nero.
Alberto Allemand: Más allá de los aspectos macroeconómicos que afecten,lo que debe tenerse en cuenta es que hoy en el mundo para lograr rentabilidadno hay que manejar los precios sino los costos. No sé si en la Argentina estámuy claro este concepto.
P.: Generalmentecuando se habla de costos, en la actualidad, se habla de reducciones generalesde costos para ganar competitividad...
A.A.: Es un error pensar así. El cálculo que hay que hacer escuánto cuesta mantener un área y qué productividad tiene. Por ejemplo, cuántocuesta un área legal, cuánto el manejo de clientes, cuánto las operacionesfinancieras, etc. En realidad lo que no se hace es determinar cada actividadque hace una empresa y formar una cadena según los aportes que hace cada área ala productividad final.
Publicidad
P.: ¿Cómo sedeterminan los costos en áreas menos claras como la publicidad?
A.A.: Medir los costos de este tipo de áreas es más difícil,pero pueden mensurarse. La empresa debe saber qué productos son más o menossensibles a que tengan apoyo publicitario y cuánto perderán si no hacenpublicidad. Si una empresa está en crisis y reduce publicidad, puede aumentarsus problemas en lugar de ganar competitividad. Hay costos que hay que manteneraunque haya crisis. Por eso es importante conocer la cadena productiva. Lascrisis son momentos de oportunidades. Tienen su impacto negativo, pero tambiénson momentos donde se toman decisiones estratégicas que en otras circunstanciasse evitan.
P.: En los últimosaños se dio un trasvasamiento de empresas nacionales a capitales extranjeros.Esta sería la primera gran recesión que sufren estos capitales. ¿Cuán grande esel susto?
A.A.: No a todos les está yendo mal. Muchas de las quehicieron esas operaciones y no les va bien es porque no supieron interna yexternamente conseguir y purificar la información útil. En este caso nosupieron instrumentar un sistema de información y toma de decisiones adecuadopara esas compañías. A veces se compró información errada.
Cambio
P.: Parece difícilcreer que un grupo multinacional tenga problemas de información...
A.A.: Eso es lo que pasó en muchos casos, algunos muyimportantes. Ahora se están dando cuenta de esa situación y la estrategia estácambiando.
P.: ¿Hubodiferencias de resultados entre las empresas que de cero vinieron a radicarseen el país frente a los que compraron compañías ya operando?
A.A.: No en los resultados. En ambos casos hay ejemplos a loscuales les fue bien y mal. Las diferencias son de concentración. En general enel primer caso hubo una inversión en el negocio que se conoce, adaptándolo alpaís, sin correrse a otras actividades. En el segundo caso hay más atomizacióny diversificación. Pero ésa no es la condición para que les haya ido mejor opeor. Lo que dividió las aguas es la actividad que hayan elegido. Además haymuchos inversores que no quieren ganar dinero hoy y apuestan al futuro.
P.: ¿Todos tienenpaciencia o hay algunos que al no ver rentabilidad cercana en el tiempo yapiensan en la retirada?
A.A.: Hay casos donde no hay respaldos, pero losemprendimientos más importantes y conocidos no tienen ese problema. Los gruposgrandes están lejos de pensar en discontinuar su apuesta. Lógicamente haycrisis y se retiene el ingreso de capital, pero en el mayor de los casos es unasituación temporaria. Hay dinero para invertir esperando y se está estudiandoel mejor momento para hacerlo. Los inversores, cuando hay buenos negocios,siempre existen.
P.: ¿Qué medidapodría anunciar el equipo económico de José Luis Machinea para generarconfianza en la dirección de una empresa para invertir?
A.A.: La confianza no es algo automático que se puedaproducir por una medida. Se va generando lentamente. Hoy los empresarios estánremisos a tener confianza de golpe. Se pide una sucesión de hechos.Macroeconómicamente que baje el riesgo-país, que baje el déficit fiscal, quebaje la desocupación. Estos son los tres termómetros macro. Luego hay que seguirde cerca las medidas y la evolución de cada uno de los sectores.
P.: ¿Qué se esperapara los próximos meses?
A.A.: Obviamente no estamos en el mejor momento para decidirinversiones. La mayoría de los sectores redujo sus previsiones de crecimientopara este año. Lo que hay que esperar en estos casos es que haya dinero en losrubros donde se prevén ingresos en el largo plazo. No es momento para las tasasde retorno altas de corto plazo como sucedía hace unos años, son tiempos parala inversión de largo aliento.
P.: ¿Dónde ve quehay inversión dentro de las empresas?
A.A: En E-bussines, en Internet, en consultoría. A veces hayque explicarles a muchas empresas que invirtieron en estos sectores y que poreso perdieron dinero en estos tiempos, que fue necesario y que los resultadosse verán en algunos años. Acá empieza a jugar la capacidad de los empresariosde ver el futuro y pensar en el mediano y largo plazo. También se estáinvirtiendo en seguridad interna de las empresas.
Golpe
P.: ¿Cuál es lamayor crítica que le hace al equipo económico?
A.A.: Los cambios impositivos que se produjeron este año,fundamentalmente en la primera mitad, fueron un golpe fuerte para las empresas,medido no tanto en los porcentajes de aumentos de los impuestos sino por lafalta de previsibilidad.
P.: A nivel micro,¿cuánta culpa tiene la convertibilidad en la falta de competitividad de lasempresas?
A.A.: Poca. Son los mercados los que nos ponen un tope en losprecios y no otra cuestión. Esto pasaría en cualquier sistema económico queesté integrado a la globalización. Los empresarios deben ocuparse en manejarlos costos, es allí cuando se mide si una empresa es o no competitiva. Lacompetitividad hoy es una cuestión interna de la empresa.
