¿Estás creando un entorno de trabajo tóxico sin darte cuenta?

La toxicidad rara vez empieza por un comportamiento extremo: empieza cuando la realidad se parte en dos: narrativa oficial vs experiencia vivida.

La alineación no se consigue reforzando el discurso oficial, sino reconciliando realidades en conflicto.

I by IMD / The New York Times

Por Robert Vilkelis - Muchas empresas parecen funcionar bien en la superficie, pero por debajo sufren una erosión constante de la moral. La clave está en detectar la distancia entre el relato oficial y la realidad que se vive cada día.

Narrativa oficial frente a experiencia vivida

La toxicidad rara vez empieza por un comportamiento extremo: empieza cuando la realidad se parte en dos. La mayoría de las organizaciones sabe explicar con claridad cómo se supone que debe funcionar el trabajo. Se escucha en las reuniones generales, en la incorporación de nuevos empleados y en las actualizaciones de la dirección. La pregunta más importante es si esa versión resiste el contacto con la realidad cotidiana.

Piensa en estas tres situaciones:

• En una reunión general, ¿reconoces lo que escuchas o suena como una versión del negocio que solo existe en esa sala?
• ¿Pueden los nuevos empleados tener éxito con lo que se les enseña, o aprenden enseguida qué deben ignorar?
• Cuando chocan las prioridades, ¿los equipos resuelven el conflicto abiertamente o una de las partes cede con resignación porque el resultado ya está decidido en otro nivel?

Cuando la narrativa oficial de una empresa y la experiencia real de quienes trabajan en ella se separan, aparece una nueva autoridad. No nace en las reuniones, sino en las conversaciones paralelas, en los atajos y en frases como: “Esto es lo que dice la dirección, pero así es como se hacen realmente las cosas”.

Cómo la deriva de los incentivos fractura el sistema

Esta fractura estructural rara vez aparece de un día para otro. Se desarrolla cuando lo que se comunica desde arriba y lo que se recompensa más abajo empiezan a divergir.

Imagina una empresa que presume de ofrecer resultados excepcionales al cliente. Si el equipo comercial recibe incentivos solo por volumen, mientras que el equipo de entrega se evalúa por la experiencia del cliente, el conflicto es inevitable. Ventas promete más de la cuenta para cerrar operaciones, y luego entrega tiene que asumir las consecuencias de clientes mal encajados.

Nadie está actuando de forma irracional. Cada parte del sistema responde a los incentivos que recibe. La organización funciona, pero a base de compromisos. Con el tiempo, la fricción se normaliza, la gente deja de cuestionar la brecha entre lo que se dice y lo que ocurre, y la cohesión organizativa se desgasta. La desalineación rara vez es un fallo de cultura: es un sistema produciendo exactamente lo que recompensa.

Cómo reconciliar realidades opuestas

En las reuniones, los equipos adoptan el lenguaje correcto, respaldan la estrategia y muestran compromiso. Pero una aprobación superficial no significa que la estrategia pueda ejecutarse tal como está formulada. El punto de partida es simple: identificar la brecha, porque hasta que ambas realidades no se reconocen, no pueden reconciliarse.

Para hacerlo, conviene hacerse estas preguntas:

• ¿Qué tienen que ignorar habitualmente nuestros mejores empleados para poder tener éxito aquí?
• ¿Puede ejecutarse nuestra estrategia sin que la gente tenga que reinterpretarla?
• ¿Estamos escalando lo que recompensamos, y no solo lo que decimos?

Recuerda: la alineación no se consigue reforzando el discurso oficial, sino reconciliando realidades en conflicto para que el sistema ya no necesite disonancia cognitiva para funcionar.

Idea clave

La toxicidad empieza cuando aparece una brecha entre la narrativa oficial y la experiencia vivida, obligando a los equipos a navegar entre verdades que compiten entre sí. Reconciliar esas realidades es la única forma de construir un rendimiento sostenible sin perder la confianza.

* Robert Vilkelis es un profesional de la educación con una trayectoria en el diseño y la impartición de experiencias de aprendizaje a gran escala, centradas en una estructura escalable y en las personas como eje del proceso. Ha gestionado operaciones complejas, liderado equipos de varios niveles y conseguido mejoras medibles en la satisfacción, la retención y el impacto del alumnado en campamentos internacionales de inglés y en entornos de EdTech.

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