Cómo ganar dinero en la era de "la bicicleta": del lamento al negocio financiero (Tercera parte)

Cómo sobrevivir en la Argentina actual: un manual para empresarios que priorizan liquidez, riesgo financiero y gestión sobre producción industrial.

Prioridad financiera: en la economía actual, la liquidez y la gestión de riesgos pesan más que la producción industrial.

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Toda política económica (por más errática que parezca) es una estructura de incentivos. Y donde hay incentivos, hay oportunidades.

El empresario que entiende el modelo de valorización financiera no se resigna ni milita; se adapta. Si el Estado decide que la rentabilidad está en la tasa y no en la producción, la ética de la supervivencia indica que el empresario debe migrar temporalmente al terreno financiero.

En su crudo mensaje dirigido a la gerencia, Peter Drucker decía: “La función del empresario no es ser leal a un sector, sino a la eficacia” (1954). En la Argentina del carry trade, la eficacia consiste en proteger el capital, conservar liquidez y usar la volatilidad a favor. Lo otro es quebrar y exigir lo que ni siquiera la UIA (Union Industrial Argentina) defiende.

Por eso, este apartado propone un “manual del empresario racional” en tiempos de Milei; un repertorio de tácticas que no sustituyen la producción, pero la suspenden mientras dure el ciclo especulativo. El objetivo no es predicar la especulación, sino profesionalizar a la espera de tiempos mejores para la industria.

El empresario racional: adaptar la empresa al ciclo financiero se vuelve clave para sobrevivir y prosperar.

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Estrategia 1: Pensar como financiero, operar como empresario

En entornos de alta tasa y apertura importadora, el empresario tradicional suele cometer el mismo error conceptual: seguir mirando los márgenes de producción cuando la ganancia real está en la brecha cambiaria.

La experiencia de 1977 y 1991 demuestra que quien convirtió su flujo operativo en flujo financiero no sólo sobrevivió, sino que luego pudo recomprar activos productivos a precio de liquidación. Basualdo (2001) lo resumía con precisión: los grupos que internalizaron la lógica del sistema financiero emergieron de la crisis más concentrados y poderosos (p. 64).

Por eso, la primera lección es de mentalidad:

• No medir rentabilidad solo por EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) o en español: beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones; que es un indicador que mide la rentabilidad operativa de una empresa al mostrar el beneficio que genera su actividad principal, excluyendo los efectos de su estructura financiera, la carga fiscal y las amortizaciones de activos. Hoy hay que medir por rendimiento financiero total.
• Entender la empresa como unidad de cobertura cambiaria, no solo como planta productiva.
• Reinterpretar la tesorería como centro de ganancias, no de costos.

En otras palabras: si las finanzas determinan quien gana y quien pierde, el empresario debe transformarse (aunque sea temporalmente) en un portfolio manager. Reestructurar pasivos, reingenierizar los negocios, atraer capital de riesgo y generar alianzas estratégicas; solo para empezar.

Del torno al balance: la estrategia de supervivencia no está en fabricar, sino en proteger capital y anticipar ciclos.

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3.3 Estrategia 2: La fábrica como importadora, la importadora como banco

Durante los períodos de valorización, los márgenes industriales se destruyen, pero los márgenes comerciales se expanden. Las empresas que sobrevivieron a Martínez de Hoz o a Cavallo no fueron las que resistieron produciendo, sino las que tercerizaron la producción y se quedaron con la logística y el canal de importación (Castellani & Iramain, 2018).

Hoy, con la infraestructura digital y la desregulación aduanera progresiva, el salto es aún más simple. El nuevo empresario racional puede mantener la estructura societaria, pero reconfigurarla:

• Convertir líneas de producción ociosas en depósitos.
• Utilizar licencias de importación como activos negociables.
• Tercerizar el riesgo laboral y crediticio.
• Usar el flujo comercial como vehículo para cobertura cambiaria.
• Integrar en forma armónica la transición.

El negocio no es fabricar, sino movilizar mercancía y capital. Lo comprendió la “burguesía comercial-financiera” de los 70 (Heredia, 2003) y lo repite hoy la elite fintech del mileísmo. Como instrumentarlo, es una cuestión profesional-artesanal, caso por caso.

Desde el punto de vista estratégico, esto equivale a transformar la empresa en una plataforma híbrida: fabrica si el contexto lo premia; importa si lo castiga.

3.4. Estrategia 3: Aprender a leer el Estado como si fuera un mercado

El empresario argentino tiende a pensar el Estado como obstáculo. Error. En una economía de valorización financiera, el Estado es el principal emisor de activos rentables: bonos, letras, pases, bonos duales, instrumentos indexados.

En los 80, los empresarios exitosos comprendieron que la deuda pública no era una amenaza sino un activo de cobertura. Hoy, los instrumentos del Tesoro o del BCRA cumplen el mismo rol. La empresa que asigne parte de su tesorería a estos activos no está especulando; está gestionando riesgo macroeconómico.

Aprender del Estado: bonos, letras y flujos públicos son hoy herramientas esenciales para la estrategia empresarial.

Roubini (2025) señala que en contextos de “liquidez con solvencia condicionada”, la preservación de capital depende menos del balance y más de la gestión del riesgo país (p. 5). Por eso, las pymes o traders locales deberían incorporar prácticas de hedging soberano; asignar liquidez a instrumentos estatales mientras el diferencial de tasa cubra la inflación esperada.

El mensaje para el lector MBA es claro: el Estado es hoy el mejor cliente del empresario financiero, aunque no compre su producto.

3.5. Estrategia 4: Educarse en finanzas como acto de resistencia

Si algo distingue a los sobrevivientes de cada crisis argentina es la alfabetización financiera. Los empresarios que quebraron en 1981 o 2001 no lo hicieron por falta de trabajo, sino por ignorancia de los mecanismos financieros.

El Profesor del MBA no enseña moral económica; enseña risk management. En un país donde la línea entre especulación y prudencia es delgada, saber interpretar tasas forward, entender duration, o leer balances del Tesoro se convierte en una forma de defensa civil.

El conocimiento financiero no es una herramienta elitista; es una política de autodefensa. El empresario que se educa deja de ser rehén de gurúes mediáticos y pasa a ser autor de su propia cobertura.

Como recordaba Drucker, “la mayor innovación es la información que reduce la incertidumbre”. En tiempos de Milei, esa información es la tasa de LECAP.

3.6. Estrategia 5: No luchar contra el ciclo, sino anticipar su final

Todo ciclo de valorización termina. En 1981 con la primer devaluación; en 2001 con el colapso; y previsiblemente, en el futuro, con una nueva crisis de liquidez global. El secreto no es resistir el ciclo, sino cronometrar la salida.

Las empresas que sobrevivieron al final de la Convertibilidad fueron las que habían acumulado reservas, reducido exposición a deuda en dólares y mantenido activos líquidos (Castro, 2001). En la actualidad, la versión digital de esa estrategia implica diversificación:

• Mantener liquidez en instrumentos de corto plazo.
• Dolarizar excedentes gradualmente.
• Evitar inversiones fijas irreversibles.
• Y conservar flexibilidad jurídica para relocalizar operaciones.

El empresario argentino exitoso no es el que desafía al ciclo, sino el que se sincroniza con él.

Gestión sobre ética industrial: en mercados volátiles, la agilidad financiera define quién permanece y quién quiebra.

Gentileza: Investing Haven

3.7. Epílogo: el MBA como supervivencia

La enseñanza del MBA, en su versión argentina, no es cómo crecer en un mercado perfecto, sino cómo no quebrar en uno imperfecto.

La racionalidad que este paper propone -fría, analítica, y carente de exaltación industrial- no es un cinismo, sino un acto de lucidez.

Mientras el discurso público celebra el sacrificio, el mercado premia la agilidad. En contextos de valorización financiera, el héroe económico no es el fabricante de acero, sino el gestor de riesgo. El que entiende cómo ganar tiempo y liquidez mientras el resto discute moralidad económica.

Como “profesor del MBA”, mi mensaje final al empresario argentino es tan simple como pragmático: “No puede usted cambiar la política económica, pero puede cambiar su balance.”

Esa es la verdadera defensa. No la resistencia romántica-que puede convivir con la autodefensa-, sino la administración inteligente de la incertidumbre. La historia argentina enseña que las fábricas inflexibles cierran, pero las industrias que importan siguen abiertas, con cabeza fría y caja sólida.

En ese sentido, la ética del empresario racional consiste en esperar el próximo ciclo industrial sin haber quebrado en el financiero. (Mañana la cuarta entrega)

Referencias: Basualdo, E. (2001). Sistema político y modelo de acumulación en la Argentina. Universidad Nacional de Quilmes. Castellani, A. G., & Iramain, L. D. (2018). El deterioro del Estado empresario: transformaciones estructurales y desempeño de las empresas públicas argentinas (1977–1983). América Latina en la Historia Económica, 25(2), 239-271. https://doi.org/10.18232/alhe.866 Castro, J. (2001). Política y economía en la Argentina de los 90: la política económica de una sociedad en conflicto. Institute for Strategic Planning / LLILAS, University of Texas at Austin. Drucker, P. (1954). The Practice of Management. Harper & Row. Heredia, M. (2003). Reformas estructurales y renovación de las elites económicas: estudio de los portavoces de la tierra y del capital. Revista Mexicana de Sociología, 65(1), 45-72. Roubini, N. (2025). Argentina’s Economic Reform: Between Liquidity and Solvency. Project Syndicate Economics.

Profesor de MBA y de Finanzas en tiempos irracionales.

YouTube: @DrPabloTigani, en X: @pablotigani