Transformación digital y la falacia de la "adaptabilidad absoluta"

Debemos contar con culturas elásticas que nos permitan adaptarnos a los cambios que nos exige el entorno y para estar a tono con el clima de época. ¿Hasta qué punto esta máxima “políticamente correcta” se corresponde con lo que efectivamente precisan nuestras organizaciones? ¿Qué lugar ocupa el talento en esa búsqueda?

Un informe de Adiras (Asociación de Directorios Asociados) indica que para el 38% de los empresarios su equipo preparado para dar respuesta a los cambios que le presenta el contexto en cuanto a la transformación digital y los cambios en los procesos de negocios.

Como primer punto, es necesario distinguir la percepción del N° 1 respecto de las habilidades reales de su equipo. Es frecuente, y sobre todo en competencias digitales, que haya talento oculto que no llega a estar en el radar de los departamentos de RRHH o gerencias generales. A veces por cuestiones meramente generacionales, el mindset de los jóvenes que se incorporan al mercado laboral ya está configurado con una lógica digital dinámica. Se manifiesta en muchas ocasiones por fuera del ámbito laboral; es algo mucho más integral y que excede lo que podríamos encuadrar dentro de conceptos tales como Industria 4.0. Es un interés que podríamos referir como el espíritu de los tiempos. Es decir, viene dado y es transversal a todos los ámbitos de la vida cotidiana. En estos casos, es clave la indagación proactiva por parte de la empresa para conocer estas habilidades que quedan por fuera de una job description al momento de hacer un proceso de selección o un relevamiento formal de necesidades de capacitación intra organización.

Por otro lado, es perentorio inculcar la distinción entre necesidad de innovación con aplicabilidad real y fashionismo digital. El crecimiento exponencial y diario en herramientas digitales genera en ocasiones un embelesamiento excesivo en los N° 1 que, en pos de no "perder el tren" se embarcan en implementaciones y cambios disruptivos sin una adecuada preparación organizacional y, sobre todo, sin una necesidad real, mensurable y pragmáticamente aplicable de la herramienta, sistema, app o plataforma en cuestión. Es así que si lo que se toman son decisiones espasmódicas y guiadas por un enamoramiento pasajero (muchas veces fomentado por consultores externos mesiánicos), la respuesta natural del equipo es o bien incredulidad, o bien reactividad, o bien sensación de desconcierto e incluso síndrome del impostor ante "lo nuevo que se viene". La peor combinatoria de estos dos puntos es entonces la implementación de herramientas innecesarias, a cargo de colaboradores que se ven desbordados por la misma y con fuentes de talento oculto interno desaprovechadas que podrían ser agentes de consulta y de cambio.

La política organizacional debería estar guiada en este punto y exclusivamente por una evaluación de las herramientas digitales consistente, integral, transversal y que pondere costos / beneficios tangibles e intangibles, pero siempre reales. Es decir, fundamentar las decisiones más allá del término techie de moda y que sean capilares con los recursos y procesos de la empresa en el largo plazo. Como consecuencia de dicha evaluación, se debe evitar forzosamente la falacia de la "adaptabilidad absoluta" que tanto daño ha hecho en las culturas organizacionales en los últimos años. Falacia que se fundamenta en la sobre exigencia de conocimiento digital para con los colaboradores, cuando ese conocimiento no debería ser extendidamente abarcativo, en permanente cambio y general, sino específico, orientado a resultados y puntual para el puesto, de manera de resultar práctico y con un impacto medible en los resultados financieros de la empresa.

Director de Gente & Cultura en iFlow