Por qué los directores financieros necesitan que sus equipos alcen la voz: el valor empresarial de la seguridad psicológica

Zhike Lei, profesora de IMD, explica por qué los directores financieros deberían considerar la seguridad psicológica una condición necesaria para mejorar la toma de decisiones.

Los directores financieros necesitan que las personas expresen sus opiniones: el argumento empresarial a favor de la seguridad psicológica

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Por Zhike Lei. Tomar mejores decisiones exige que las personas se sientan seguras para cuestionar supuestos y expresar sus preocupaciones.

El silencio nunca debe confundirse con el acuerdo, especialmente ante decisiones financieras de gran relevancia.

Los directores financieros que fomentan la discrepancia constructiva acceden a información que puede ayudarles a evitar errores costosos.

En la mayoría de las organizaciones existe, inevitablemente, más conocimiento del que llega a oídos de sus máximos responsables. Un empleado cercano a la actividad diaria puede saber que un objetivo de ventas es poco realista o que un proyecto se está desviando y destruyendo valor. Sin embargo, puede no sentirse «seguro» para cuestionar un plan ya establecido o comunicar malas noticias.

Para los directores financieros, esto va mucho más allá del compromiso de los empleados. Si una persona duda a la hora de compartir su opinión, puede perderse el momento decisivo para actuar. La seguridad psicológica —un entorno en el que los empleados pueden reconocer un error, expresar una preocupación o plantear una idea audaz sin temor a perjudicar su carrera profesional— resulta fundamental en las revisiones de inversiones y rendimiento. Si quienes están más cerca de la actividad tienen miedo de hablar, esas revisiones tendrán poco valor.

El patrón se repite: el rendimiento mejora cuando las personas pueden contribuir y cuestionar con libertad.

Seguridad psicológica no significa ausencia de conflicto

A veces se interpreta la seguridad psicológica como la creación de un entorno «blando» o cómodo, en el que se evitan la confrontación o los debates intensos. Pero un equipo psicológicamente seguro no rehúye el conflicto. Al contrario, permite expresar incluso desacuerdos profundos. Sus integrantes deben poder cuestionar ideas débiles y abordar un rendimiento deficiente. Los equipos más eficaces combinan franqueza y responsabilidad: las personas pueden hablar con honestidad y, al mismo tiempo, responder por la calidad de su trabajo.

Esta distinción es importante porque la apertura y el alto rendimiento suelen ir de la mano. Una reunión en la que todos se ponen rápidamente de acuerdo sobre el camino que se debe seguir puede parecer muy eficiente. Pero también puede indicar que no se ha dado suficiente espacio a las opiniones discrepantes y conducir a decisiones de peor calidad.

Mejores decisiones requieren mejor información

El argumento empresarial a favor de la seguridad psicológica es sencillo: amplía y mejora la información disponible para quienes toman las decisiones. Cuando existe incertidumbre y los riesgos son elevados, esto resulta especialmente importante. En esas circunstancias, los líderes dependen de las observaciones sinceras y los conocimientos de otras personas, incluidos los miembros más jóvenes del equipo.

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Mi investigación sobre seguridad psicológica e interacción entre equipos analiza desde hace años cómo se comportan estos en entornos inciertos y de alto riesgo. El patrón se repite: el rendimiento mejora cuando las personas pueden contribuir y cuestionar con libertad. En la aviación, por ejemplo, un copiloto puede detectar algo que el comandante ha pasado por alto. Esa observación solo resulta útil si se expresa y se toma en serio. La persona de mayor rango no siempre dispone de la información más importante o urgente.

El mismo principio se aplica a los equipos que desarrollan y perfeccionan soluciones. Las nuevas ideas rara vez surgen como propuestas completamente acabadas: mejoran a medida que se cuestionan, contrastan y perfeccionan. En un estudio sobre las interacciones dentro de equipos dedicados a resolver problemas, mis coautores y yo observamos que aquellos que mostraban comportamientos más positivos obtenían mejores valoraciones de rendimiento por parte de sus responsables.

También comprobamos que los intercambios orientados a encontrar soluciones y la participación de un abanico más amplio de personas favorecían nuevas interacciones positivas. En otras palabras, la seguridad psicológica ayuda a mantener este círculo productivo porque facilita que los integrantes del equipo cuestionen, desarrollen y mejoren las ideas de los demás sin temor a las consecuencias que pueda tener hacerlo.

La toma de decisiones en el área financiera —desde evaluar propuestas de inversión hasta decidir cómo asignar el capital— también se beneficia de este tipo de entorno. Una previsión puede parecer impecable y, sin embargo, apoyarse en supuestos equivocados que algunos empleados han detectado, pero no se atreven a cuestionar. Del mismo modo, un proyecto que no funciona puede seguir consumiendo capital porque los miembros del equipo temen las posibles consecuencias de expresar sus dudas.

Invitar a cuestionar las decisiones es solo el primer paso. La respuesta del líder puede determinar si las personas vuelven a alzar la voz.

Los responsables financieros deben fomentar la discrepancia

Los altos directivos pueden dar por hecho que, si un empleado tiene una objeción fundada, la expresará. Pero esa suposición puede resultar peligrosa. El silencio no equivale a estar de acuerdo. Puede significar simplemente que la persona no sabe si cuestionar una decisión o discrepar será bien recibido.

Los directores financieros deben invitar expresamente a sus equipos a cuestionar los planteamientos. Durante la revisión de una previsión, por ejemplo, pueden preguntar: «¿Cuál de estos supuestos es el menos sólido?». De esta forma, la discrepancia pasa a formar parte del propio proceso de trabajo.

También importa cómo se comporte el responsable financiero durante la conversación. Para reducir el temor de los empleados, debe reconocer sus propias incertidumbres y lagunas de conocimiento y dejar claro que espera que todos contribuyan. No se trata de falsa modestia, sino de reconocer que ningún directivo —ni siquiera el conjunto de la alta dirección— dispone de toda la información relevante para la empresa.

Cuando una reunión se acerca a su fin, puede parecer que todo está decidido y los participantes pueden haber perdido el impulso o la convicción necesarios para cuestionar el rumbo elegido. Por eso conviene fomentar la discrepancia desde el principio. Una revisión presupuestaria, por ejemplo, debería comenzar asumiendo que los supuestos serán puestos a prueba.

Responde con curiosidad

Invitar a discrepar es solo el primer paso. La reacción del líder puede determinar si las personas vuelven a hacerlo. Una respuesta defensiva, o incluso un cambio inconsciente en la expresión facial, puede bastar para transmitir que una intervención no ha sido bien recibida. Los empleados perciben estas reacciones y las recuerdan la próxima vez que se plantean si deben expresar su opinión.

Una respuesta más adecuada parte de la curiosidad. Pregunta a la persona qué ha observado y analiza con ella las evidencias. Puede que finalmente la preocupación resulte infundada, pero esa persona sabrá que su advertencia se ha tomado en serio y se ha examinado con rigor.

Esto no significa que los líderes deban aceptar todas las objeciones. Para fomentar futuras aportaciones, importa menos la conclusión final que la reacción inicial del líder y la forma en que gestiona posteriormente la cuestión planteada.

Demuestra que alzar la voz sirve para algo

Como hemos visto, expresar una preocupación implica, como mínimo, asumir cierto riesgo personal. Si los líderes escuchan educadamente y después dejan que el asunto caiga en el olvido, el empleado sentirá que se ha expuesto para nada.

Por eso es esencial dar respuesta a las cuestiones planteadas. Si alguien expresa dudas sobre los supuestos en los que se sustenta una propuesta de inversión, por ejemplo, esta debería someterse a un análisis adicional y, si fuera necesario, el equipo financiero debería revisarla. Por supuesto, no todas las sugerencias tienen que llevarse a la práctica. Lo importante es que resulte visible que han sido consideradas.

Los directores financieros pueden incorporar esta filosofía a los propios procesos del área financiera. Los comités de inversión, por ejemplo, pueden asignar expresamente a alguien la responsabilidad de poner a prueba los puntos más débiles de una propuesta.

En última instancia, se trata de una cuestión de liderazgo. La seguridad psicológica se construye mediante interacciones repetidas, no con un único taller o una intervención puntual. También exige coherencia en el comportamiento del líder. Un director financiero no puede invitar a discrepar y después penalizar a quien lo hace.

La seguridad psicológica no elimina la incertidumbre ni resuelve por arte de magia todos los desacuerdos. Su valor es mucho más práctico: aumenta las posibilidades de que los directores financieros detecten supuestos débiles y proyectos que no funcionan antes de que aumente el coste de corregirlos.

La asignación de capital siempre exigirá tomar decisiones difíciles y aplicar un criterio riguroso. Ese criterio se fortalece con cada dato relevante que sale a la luz, independientemente de quién lo aporte.

Sobre la autora

Zhike Lei es profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional y una reconocida investigadora especializada en seguridad psicológica, dinámica de equipos, aprendizaje organizacional, gestión de errores y seguridad del paciente. Su investigación analiza cómo las organizaciones, los equipos y los empleados se adaptan y aprenden en entornos complejos, sometidos a presión de tiempo y en los que las decisiones pueden tener consecuencias importantes. Como profesora de gestión a escala internacional, ha impartido formación a ejecutivos y a estudiantes de doctorado, DBA, EMBA, MBA y grado, y ha recibido numerosos premios y reconocimientos por su labor docente.

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