Hijos en la empresa familiar: ¿seguro de desempleo, oportunidad o condena?

Economía

Los hijos y la empresa familiar: ¿hay libertad absoluta de elección, o un férreo mandato para continuarla? Entre negro y blanco, hay una larga lista de grises, que evolucionan de una generación a otra. Los resumimos en seis opciones:

1 | Un mandato indiscutible

Este modelo suele ser fruto de la cultura del inmigrante, o también del fundador que creó la empresa con todo en contra. Por ello su realidad actual es un gran logro, y proyecta en la siguiente generación la tarea de hacer crecer y continuar la obra iniciada. Pero si un hijo decide emprender otro camino, probablemente romperá esas expectativas, y será fuente de consecuencias patrimoniales y afectivas.

2 | Un beneficio

En este modelo se cree que los miembros de la familia tienen un privilegio respecto de los no familiares, porque cuentan en la firma con un ámbito para su desarrollo personal y profesional. Lo implícito acá es que la empresa es un buen lugar para trabajar y para crecer, pero no el único. Y que el éxito de la empresa es tan importante como la solución de la salida laboral del hijo. Por ello es clave comunicar claramente el beneficio que se le brinda al miembro de la familia, pero también exigirle rendimiento. Porque la empresa no es una ONG de beneficencia.

3 | Una oportunidad condicionada

En este caso los hijos se suman sólo si están a la altura de los requerimientos previamente establecidos, y si a la vez los pueden sostener a lo largo de su trayectoria. En este modelo se prioriza el éxito empresario, y ser miembro de la familia no es garantía para lograrlo. Por lo tanto se establecen pautas objetivas para elegir a los miembros de la familia que van a participar en la empresa. En general, este modelo se aplica a partir de la 3° generación.

4 | Un logro personal

En este modelo hay cláusulas restrictivas para sumar a miembros de la familia: deben ganar una competencia a los no familiares, para que su incorporación y permanencia sea fruto de sus méritos personales, sin ventajas por ser parientes de los dueños. Esto suele aplicarse cuando la empresa está muy estructurada y tiene gerentes no familiares, a quienes se juzga por el desempeño de sus equipos. Por lo tanto se trata de evitarles toda dificultad generada por la falta de preparación o compromiso de algún miembro de la familia.

5 | “Más vale adentro que afuera”

Ante las dificultades de alguno de sus hijos para obtener o conservar un trabajo, y con vocación de protegerlo o permitirle un tiempo de maduración, los padres deciden sumarlo al plantel. El concepto principal, en estos casos, es “démosle tiempo para crecer, ya va a mejorar”, y lo que se prioriza es la tranquilidad familiar. La clave es no autoengañarse, ni engañar al entorno: hay que tener claras las razones de la incorporación, y facilitar las cosas para que no se convierta en un nuevo problema.

6 |Libertad total

Los miembros de la familia, en este caso, tienen libertad total para elegir su futuro. Por ello es clave evitar comentarios que puedan influirlos para entrar en la empresa familiar. Suele ser la contrapartida de una situación previa y de signo contrario: uno de los padres, años ha, quizás haya sufrido la presión para sumarse a la empresa (lo que identificamos como “Modelo 1”). Y el propósito en este caso es que los hijos no sufran lo mismo. Queda una duda, a ver caso por caso: ¿tendrá la empresa la autonomía suficiente como para continuar sin la participación de familiares?

Finalmente: el deseo de padres e hijos, no siempre concordante, es clave en la transmisión cultural de una generación a otra, para dar continuidad a la empresa familiar. Donde todos puedan encontrar una paleta común con el gris elegido, y donde los múltiples colores aporten nueva vida.

Lo óptimo sería entonces que, al valorar la expectativa y la disposición de cada uno, nazca un pacto entre generaciones.

(*) Director de CAPS Consultores (www.caps.com.ar); director del Programa de Empresas Familiares de Universidad Torcuato Di Tella.

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