Estructuras nuevas, viejos problemas: por qué fracasan los rediseños organizativos

Un estudio global de Bain & Company revela una fuerte desconexión entre la visión de los líderes y la percepción de los trabajadores en procesos de rediseño organizativo. La falta de apoyo y claridad aparece como uno de los principales obstáculos.

El estudio de Bain & Company revela una fuerte desconexión entre líderes y empleados en procesos de reorganización empresarial.

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La mayoría de las empresas que encaran una reorganización lo hacen con la expectativa de mejorar su rendimiento. Sin embargo, la confianza no está distribuida de manera uniforme dentro de las organizaciones.

Un nuevo estudio global de Bain & Company, basado en una encuesta a casi 1.000 ejecutivos y empleados que atravesaron procesos de rediseño organizativo, muestra una brecha significativa: mientras el 88% de los líderes empresariales cree que la nueva estructura alcanzará sus objetivos, solo el 36% de los empleados coincide.

La consultora advierte que esta desconexión es una de las principales razones por las que muchas reorganizaciones no logran resultados sostenibles en el tiempo.

Estructura sin ejecución: el error más frecuente

Según el informe, los líderes tienden a concentrarse en el diseño estructural —organigramas, reporting lines, áreas y funciones— pero invierten menos en los aspectos operativos: cómo cambiarán los flujos de trabajo, qué herramientas necesitarán los equipos y cómo impactará la transición en la tarea diaria.

“Los líderes diseñan reorganizaciones para generar mejores resultados empresariales, pero la estructura por sí sola no basta para lograrlo”, señaló Tracy Thurkow, socia de Bain y directora del Centro Global para el Cambio Cultural y de Conducta en la práctica de Personas y Organización.

El estudio indica que solo el 22% de los empleados afirmó haber recibido suficiente apoyo en capacitación, coaching o herramientas para adaptarse al nuevo modelo operativo.

IA generativa y nuevas capacidades

La actual ola de reorganizaciones no responde únicamente a la disrupción tecnológica, sino también a la necesidad de desarrollar capacidades estratégicas vinculadas a tecnología, data & analytics —incluida la inteligencia artificial generativa—, excelencia comercial y mayor eficiencia operativa.

En un contexto de mercados más abiertos y competitivos, las compañías buscan estructuras más ágiles que les permitan capturar oportunidades y reducir costos. Sin embargo, el informe advierte que sin una implementación sólida, esos rediseños pueden quedar en cambios formales sin impacto real en productividad.

El rol crítico de los mandos intermedios

Uno de los hallazgos más relevantes del estudio es el lugar que ocupan los mandos intermedios en estos procesos. El 90% de ellos reportó cambios significativos en sus funciones tras una reorganización.

Se trata del nivel que debe traducir el nuevo modelo en ejecución diaria, muchas veces sin claridad suficiente sobre flujos de trabajo, derechos de decisión y nuevas expectativas. Aunque más del 80% de los líderes cree que comunica y apoya eficazmente a los equipos afectados, solo el 57% de los mandos intermedios coincide con esa evaluación.

La falta de alineación en este segmento suele propagarse rápidamente al resto de la organización.

M&A y reorganización en América Latina

El informe también señala que los procesos de fusiones y adquisiciones (M&A) están acelerando las reflexiones organizativas, especialmente en América Latina. Empresas multilatinas que atravesaron procesos de consolidación se ven obligadas a redefinir estructuras internas, flujos de decisión y modelos de liderazgo.

En Argentina, Bain observa que la cultura organizacional suele ser relativamente adaptativa frente a estos cambios, lo que facilita la transición en comparación con otras geografías. No obstante, los desafíos en talento especializado —particularmente en data, IA y excelencia comercial— continúan siendo un factor crítico que condiciona el éxito de los rediseños.

El modelo 20/200/2000

Como recomendación, Bain propone un enfoque denominado “20/200/2000”, que identifica dónde deben concentrarse los esfuerzos:

• Los “20” altos directivos que diseñan y patrocinan el nuevo modelo.

• Los “200” mandos intermedios que redefinen flujos de trabajo clave.

• Los “2000+” empleados cuyos comportamientos cotidianos deben transformarse.

La consultora subraya que el éxito no depende solo de anunciar cambios o realizar capacitaciones puntuales, sino de movilizar de manera coordinada a toda la columna vertebral del liderazgo.

En un escenario en el que la inteligencia artificial y la eficiencia operativa están redefiniendo la agenda corporativa, el desafío no es solo reorganizar, sino lograr que la nueva estructura se viva y funcione en la práctica diaria.