Los costos ocultos del apego

Ayudar a estos grandes líderes a comprender que aquello que crean y por lo que trabajan en determinado momento debe ser lentamente liberado de las manos de su creador justamente para continuar su crecimiento, es clave tanto en el mundo privado como en el público.

Foto: Pixabay

Con sus 83 años, Ichak Adizes puede afirmar sin necesidad de sonrojarse, que ha tenido una vida de película. Nacido en Macedonia, durante la segunda guerra mundial fue enviado junto a su padre a un campo de concentración del que a duras penas lograron escapar. Haciéndose pasar por musulmanes, consiguieron salvoconducto en Albania, confundiéndose entre la población hasta el final de la guerra, momento en el cual lograron emigrar hacia Yugoslavia y desde ese lugar, en 1948, al naciente Estado de Israel. Allí, el joven Ichak realizó sus primeros estudios y sirvió en las fuerzas de defensa israelíes, para luego en 1963 emigrar a los Estados Unidos, doctorarse en la Universidad de Columbia, y comenzar a convertirse en quien es hoy: uno de los consultores de negocios más importante del mundo.

Gran parte de la aventura de Adizes junto a su padre Solomon, fue retratada en el documental de 1997 “I Want to remember. He wants to Forget”. Pieza de cine sumamente recomendable para poder comprender la importancia de la astucia y la resiliencia en tiempos extremos. Sin embargo, esa no es la razón de esta nota.

Adizes es hoy reconocido, principalmente, por la metodología de gestión del cambio que fue patentada con su nombre, y que permite a enormes corporaciones del ámbito público y privado llevar adelante procesos de transformación de manera tanto rápida como efectiva, minimizando los costos de este tipo de intentos. En su análisis del ciclo de vida de las corporaciones, Adizes señala un instante que denomina “go-go”, en el cual la empresa, tras haber sobrepasado los grandes desafíos de sus inicios, comienza a obtener el tan esperado éxito. En ese instante, la amenaza lejos de venir por fuera de las fronteras de la corporación (competidores, trabas burocráticas, posicionamiento en el mercado, flujo de ingresos, etc.), viene del lugar menos esperado: su fundador.

La así llamada “trampa del fundador” es producto de la casi innata tendencia de los grandes hombres a creerse infalibles, al mismo tiempo que, conforme la realidad dota de evidencia circunstancial a esa creencia de infalibilidad, el líder y su obra comienzan a fundirse en un mismo ente. El fenómeno se expande conforme el ego del fundador acompaña la expansión. Al mismo tiempo, mientras el crecimiento de la corporación se produce y se vuelve perentoria la necesidad de delegar decisiones, consolidar mandos subalternos, generar sistemas de control alternativos, formar a próximas generaciones de tomadores de decisión, etc., el fundador cree que está perdiendo el mando de su gran obra (que a esta altura es parte de sí mismo) y reacciona en forma contraria: concentra poder, se vuelve más arbitrario, menos predecible y, en su megalomanía, genera un tipo de crisis que, la gran mayoría de las organizaciones, rara vez supera con éxito.

Si el lector estuvo atento, estoy seguro que en algún momento habrá trasladado este fenómeno descrito dentro de los márgenes de una corporación, al ámbito de lo público. A lo largo de mi vida profesional como consultor, evidencié en mayor o menor medida este fenómeno tan bien señalado por Adizes, tanto en el mundo empresarial como en el ámbito político, con prácticamente todos sus componentes. Aquellos líderes que no son bien conducidos o asesorados en estas etapas de éxito y desarrollo, sucumben tarde o temprano a los cantos de sirena de la megalomanía, la arbitrariedad y hasta la paranoia.

Una sana consciencia de los ciclos de vida de las corporaciones, en tándem con un trabajo personal que permita a los exitosos planificar su desarrollo íntimo, es fundamental. Ayudar a estos grandes líderes a comprender que aquello que crean y por lo que trabajan en determinado momento debe ser lentamente liberado de las manos de su creador justamente para continuar su crecimiento, es clave tanto en el mundo privado como en el público.

En este último ámbito, el recambio dirigencial, en conjunto con la promoción y formación consciente de nuevas generaciones de conductores, resultan absolutamente fundamentales para la consolidación del sistema republicano de gobierno y para la salud de la Nación.

En tal sentido, en vísperas de la crisis económica y política que quizá estemos a punto de afrontar, me pregunto cuán determinate terminará siendo el hecho de que, tras los cantos de aquél “que se vayan todos” de 2001, la promoción de nuevas figuras y liderazgos, con sus concomitantes nuevas ideas y pareceres, continúa siendo una gran cuenta pendiente en nuestro acervo político nacional.