Un organismo en virtual colapso

«Cuando llegó la intervención, la ANSeS estaba en un virtual estado de colapso.» La descripción la hizo Mariano de los Heros, gerente general de la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSeS) a este diario, para graficar la situación del organismo cuando llegó su actual inter-ventor, Rodolfo Campero.

«La ANSeS -recuerda De los Heros-tenía un director ejecutivo y seis que se atribuían la competencia administrativa, con lo cual había seis pequeñas ANSeS en donde la articulación era horizontal, no vertical. Esto hacía que las decisiones no se tomaran desde la dirección ejecutiva, sino a través de la construcción de un consenso. En un organismo tan vasto, esta forma de manejarlo generó inmovilización.»

Periodista: Pero además de un sistema absolutamente ineficiente de decisiones, este organismo tiene una carga burocrática alarmante.

Mariano de los Heros: Es cierto. Encontramos alrededor de 80 gerentes que dificultan la administración porque está todo muy segmentado y hay gerencias que se superponen en funciones. Esto se suma a que el año pasado hubo 70 días de paro, 109 de brazos caídos y una gran politización de la administración del organismo. Yo diría que la intervención tomó al organismo en virtual estado de colapso, con un stock de 170 mil expedientes previsionales de reparto y capitalización que estaban demorados. Había focos de ineficiencias en el control y otorgamiento de asignaciones familiares. Los bolsones de ineficiencia generan situaciones de corrupción.

P.: Déme algunos casos concretos de perjuicio por falta de controles.

M.d.l.H: En Santiago del Estero descubrimos un sinnúmero de empresas «truchas» a las que se les giraban las asignaciones familiares por sus empleados. Sobre 52 inspeccionadas, 45 fueron dadas de baja por inexistentes. Con esto generamos un ahorro de 7,5 millones de dólares al año. Esta misma situación verificamos que se repite en Chaco; Formosa; en el sur del país; en ciudades como Trelew, Río Gallegos, Comodoro Rivadavia... Es un problema muy complejo: hay una falta de control porque no hay entrecruzamiento de datos. Con la AFIP pensamos que vamos a poder ir disminuyendo estas situaciones.

P: ¿Cuántas gerencias van a quedar?

M.d.l.H: La idea es reducirlas a la mitad. Estamos pensando dejar sólo 40 gerentes. Le aclaro que no son funcionarios de carrera, así que los estamos evaluando psicotécnicamente a ver qué aptitudes tienen para el cargo.

P: ¿Se dan de baja efectivamente a los jubilados que fallecen o alguien sigue cobrando por ellos?

M.d.l.H: Eso está bien controlado, no es un problema mayor. Por supuesto que hay posibilidades de mejorar el control. Estamos tratando de acceder a sistemas que están en el mercado que permiten la detección temprana de los fallecidos. Hay otra situación que es la de los certificados de supervivencia, donde se ha detectado una gran corrupción. Estamos por establecer un registro de médicos del PAMI que van a ser los únicos que van a otorgar esos certificados. Ellos están en todo el país; en cada pueblo, hay un médico del PAMI. Pero el problema más grande de la corrupción no está acá, porque si uno toma las tablas de mortalidad actuariales, no vemos grandes desvíos.

P: ¿Cuánto piensan ahorrar por año con la reestructuración?

M.d.l.H: El proceso de bancarización en el pago de las prestaciones pensionales le cuesta a la ANSeS 70 millones de dólares por año. Nosotros estimamos que todo el proceso de bancarización va a reducir ese costo al menos a la mitad. En asignaciones familiares, lo que es el pago directo a fondos compensadores, estamos hablando de 2.100 millones de dólares al año, creemos que 20 por ciento de eso está mal pagado, producto de fraude o de duplicación de pagos. Si conseguimos corregir esto, ahorramos más de 400 millones de dólares.
P: ¿Cómo es eso de la duplicación de pagos?

M.d.l.H: Es una asignación familiar que la cobra al mismo tiempo el esposo y la esposa cuando trabajan en distintas empresas, por los mismos hijos. O sea, en un matrimonio con dos hijos, él cobra su asignación familiar en su empleo y ella, también, con lo que se les está pagando como si tuvieran 4 hijos. Esto va a desaparecer, porque vamos a «cuilificar» todas las cargas sociales. Los hijos van a tener un número de Cuil (Clave Unica de Identificación Laboral) y van a cobrar sobre la base de ese número.

P: Veo que no hay disminución de personal en el reajuste. ¿Cuál es el presupuesto operativo del ANSeS?

M.d.l.H: El problema no es el presupuesto, sino cómo está distribuido. Nosotros no tenemos una utilización inten-siva de todo lo que es tecnología e informática. Cualquier empresa de servicios tiene 70 por ciento del presupuesto en remuneraciones y 30 por ciento en tecnología. Esto no se verifica: ANSeS necesita una gran inversión en tecnología. Nosotros queremos llegar a que cada empleado tenga su computadora, es decir, una relación empleados-PC de 1 a 1. En estos momentos, estamos 4 a 1. Para una empresa de servicios, es una relación muy baja. Tenemos un préstamo del Banco Mundial por alrededor de 4 millones de dólares para empezar. Estimamos terminar este año con una relación empleado-PC de 2 a 1.

P: ¿Tienen muchos expedientes de trámites jubilatorios acumulados?

M.d.l.H: Sí. En enero, teníamos en lo que era del sistema de reparto un atraso de un año y medio, más o menos. En capitalización, la demora llegaba a tres años o más. En ese mes, en el sistema de reparto se bajaron 30 mil expedientes. Calculamos que hacia setiembre vamos a tener regularizado todo el stock de expedientes y a cumplir con ese objetivo tantas veces mencionado de los 50 días hábiles para el otorgamiento del beneficio de la jubilación. Cuando llegó la intervención, había 170 mil expedientes atrasados; ahora estamos hablando de 100 mil. El 5 de febrero, inauguramos la UdAI de capitalización (Unidad de Atención Integral). Los trámites del sistema de capitalización no eran bien atendidos porque acá se los tomaba como algo extraño a la ANSeS. Lo veían como que atentaba contra el organismo. La intervención trató de inculcarles que acá se administra la seguridad social de todos los argentinos. Los trámites de capitalización se hacían en 4 edificios diferentes. Lo primero que hicimos fue unificar todos los trámites en un solo edificio en planta baja y primer piso, para que la línea, desde que entra el expediente hasta que se produce el pago, esté en un único lugar. Esto, que parece elemental, acelera el trámite muchísimo. Además, estamos actuando sinérgicamente con las AFJP para ver cómo se mejora. Así, hemos superado esta dicotomía entre reparto y capitalización que se había instalado.

P: ¿Ustedes creen que van a lograr que 20% de los empadronados cobre este año por cajeros automáticos?

M.d.l.H: Dentro de las condiciones del blindaje, el tema ANSeS estuvo incluido. Uno de los compromisos ante el FMI es que a finales de este año debe estar bancarizado al menos 15% de todo el padrón. Nosotros creemos que vamos a sobrecumplir ampliamente esta meta. El año que viene van a estar todos bancarizados.