Una de las transiciones más complejas y subestimadas en una carrera ejecutiva ocurre cuando alguien pasa de ser un manager a convertirse en un ejecutivo, un líder de líderes. A simple vista, puede parecer un cambio natural, un paso lógico en el camino profesional. No obstante, en la práctica, se trata de una transformación profunda que desafía las habilidades adquiridas hasta ese momento y tanto la identidad como el rol que uno cree ocupar dentro de la organización.
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Asumir el liderazgo de ejecutivos: cómo hacer para multiplicar el talento
Ser líder de líderes no es hacer lo mismo con más gente, sino que se trata de un cambio de paradigma.
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La buena noticia es que esta transición se puede acompañar, se puede entrenar y, sobre todo, se puede elegir.
Durante años, muchos managers construyen su reputación y su valor dentro de la empresa en base a su capacidad de ejecución. Son personas que hacen que las cosas pasen, que resuelven, que lideran con el ejemplo, que conocen cada detalle del negocio, que dominan la operación. Sin embargo, cuando esas mismas personas asumen un rol donde deben liderar a otros líderes, se enfrentan al desafío de que las habilidades que los llevaron hasta allá ya no alcanzan.
Ser líder de líderes no es hacer lo mismo con más gente, sino que se trata de un cambio de paradigma. La medida del éxito deja de estar en cuánto sabe uno, en cuántos problemas resuelve o en cuántas decisiones toma, y empieza a estar en cuánto crecen los demás, qué tan buenos son los equipos que uno construye, y cuán independiente se vuelve la operación bajo su liderazgo. Según un estudio de Gallup, los managers son responsables del 70% de la variación en el compromiso de los empleados dentro de los equipos.
Esta transición es difícil porque va en contra de años de entrenamiento. Muchas personas, al asumir un nuevo rol ejecutivo, siguen buscando validación en lo que saben, en lo que hacen directamente o en cómo intervienen en las decisiones del día a día. Pero en este nuevo estadío, el control no es sinónimo de efectividad, y la intervención constante puede ser vista más como una forma de microgestión que como liderazgo.
Uno de los aprendizajes clave en este momento es entender que liderar no es resolver, sino crear el espacio para que otros resuelvan. Es pasar de ser un ejecutor a ser un multiplicador de talento, lo cual es complejo en muchas ocasiones. Según un estudio de Deloitte, solo el 18% de los talentos afirma que sus líderes están muy preparados para desarrollar el modelo de lugar de trabajo adecuado para su organización.
Para ellos es clave contar con un par de herramientas:
Incorporar sistemas de visibilidad asincrónica. En lugar de recurrir al control constante o a reuniones interminables, muchos líderes eficaces eligen pedir a sus managers reportes quincenales o mensuales por escrito, donde se destaquen métricas clave, avances, desafíos y prioridades futuras. Este enfoque permite estar al tanto de lo que ocurre sin generar sobrecarga operativa.
Crear un mapa de impacto transversal. Conectar tu área con otras unidades del negocio permite anticipar fricciones, entender interdependencias y tomar decisiones con visión sistémica. Liderar en este nivel exige pensar en función del todo organizacional.
El feedback ya no debe ser solo descendente. Buscar retroalimentación entre pares fortalece la comunicación, afina el criterio y potencia la influencia horizontal. Para un ejecutivo, esta práctica construye credibilidad y presencia dentro del círculo de liderazgo.
Por eso, una pregunta clave para quienes están atravesando esta transición es: ¿qué tipo de líder quiero ser? La respuesta muchas veces implica revisar expectativas internas, creencias personales y hasta el propósito que uno encuentra en su trabajo. No obstante, es una pregunta necesaria si se busca un liderazgo sostenible y alineado con los desafíos actuales del mundo del trabajo.
La buena noticia es que esta transición se puede acompañar, se puede entrenar y, sobre todo, se puede elegir. Aunque implica una decisión consciente: dejar de medir el éxito por los logros personales y empezar a verlo en la potencia colectiva.
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