Banca pública necesita profundizar reconversión

Los cambios de percepción de los consumidores son procesos difíciles de predecir tanto en lo referido al tiempo como a la dirección, pero cuando ocurren generan oportunidades de cambios profundos y fundacionales. La crisis de finales del año 2001 restituyó la confiabilidad y preferencia de la gente en la banca pública, desplazando de los primeros lugares del ranking a la banca privada nacional e internacional.

Este fenómeno, tan sorpresivo como contundente, puede quizá convertirse en el punto de partida de la nunca concretada reconversión de la banca pública. Las entidades oficiales esgrimen como fortalezas el sentido de pertenencia a su comunidad, la amplia cobertura geográfica y el respaldo de su provincia. No obstante ello, en la búsqueda de una diferenciación, deberían trabajar en su planificación estratégica sobre otros valores tales como liderazgo en productos y servicios, operación eficiente y relación perdurable con el cliente, todos ellos interrelacionados y complementarios. De estos tres factores, la banca pública ha trabajado sólo el tercero, es decir la relación perdurable con el cliente, que no se basó, salvo excepciones, en los productos líderes ni en la eficiencia operativa, sino en la amplia cartera de clientes cautivos provenientes del sector público, que obligatoriamente deben operar con dichas instituciones.

En este sentido, la banca pública debe entender que si un banco quiere construir liderazgo debe ser innovador y ampliar en forma permanente las posibilidades de sus clientes a través de productos y servicios competitivos y, especialmente, confiables, que se apoyen sólidamente en un marco operativo que ofrezca seguridad, confianza y eficiencia en las transacciones bancarias. Para un banco de gestión pública es una tarea difícil desarrollar un programa de reconversión operativa y de atención a clientes para mantener la posición de liderazgo en la provincia y zonas de influencia.

Sin embargo, los aspectos negativos de la imagen de los bancos públicos en general sólo pueden mejorarse optimizando los procesos, eliminando pasos innecesarios y mejorando la calidad de atención al público. Un camino es administrar la recepción y espera de clientes, a la vez que se ofrecen sucursales más confortables y tecnología confiable.

El segundo factor diferenciador, la eficiencia operativa, persigue el error cero en el origen de la operación. Esto no sólo implica cumplir en tiempo y forma con la expectativa del cliente, sino generar un claro impacto en la disminución de los costos adicionales por correcciones.

Los modelos estructurales deben horizontalizarse en pos de obtener un alineamiento con la cadena de los procesos operativos del banco, lo que implica que cada integrante debe conocer el valor agregado de su trabajo y el costo implícito de cometer un error. La excelencia estará dada por la percepción del cliente, por eso para lograr su fidelidad es necesario también conocer su opinión.

Y este aspecto debe ser incorporado como una práctica del Servicio de Atención al Cliente, que debe preparase no sólo para recibir las inquietudes, sino también para brindar respuestas y soluciones a cada planteo. Los resultados de los sondeos de opinión pueden ser interesantes, y la aplicación de técnicas del tipo «cliente fantasma» (observación del comportamiento ante requerimientos cotidianos, llevada a cabo por especialistas), entre otro tipo de investigaciones de mercado, demuestran a las claras que un banco público puede competir potenciando aspectos diferenciadores que hasta hoy eran privativos de la banca privada.

(*) Gerente general y vicepresidente del Banco de Córdoba