Caso Prüne: cómo la segunda generación transformó la comunicación de la marca

La llegada de una nueva generación cambió la forma de mostrar la firma y de relacionarse con un público cada vez más volcado a las redes.

Con una nueva generación adentro, Prüne empezó a cambiar algunas formas de trabajar sin perder lo que ya tenía construido.

Nico Pérez/Forbes

Prüne lleva más de 25 años en el mercado argentino y se hizo conocida principalmente por sus carteras, accesorios y productos de cuero. Con millones de personas volcadas a las redes sociales, la firma también tuvo que modificar la manera de mostrarse y hablar con quienes estaban del otro lado.

Buena parte de ese giro llegó con la incorporación de Juana Farrell, hija de los fundadores, que entró cuando todavía estudiaba. Su llegada sumó una mirada más joven a un negocio que ya tenía una identidad definida y abrió una convivencia entre dos generaciones con formas distintas de entender la comunicación.

Juana se sumó al negocio mientras Instagram empezaba a crecer y encontró ahí una nueva forma de acercarse a un público más joven.

Nico Pérez/Forbes

Oficio e intuición: la fórmula detrás de más de 25 años de trayectoria regional

La historia de Prüne empezó mucho antes de su primer local. Gary Farrell trabajaba desde la década de 1970 en la fabricación de productos de cuero que se exportaban a Estados Unidos y Europa. María Eugenia Farrell, en cambio, era psicóloga y había ejercido durante varios años.

Su relación con el negocio comenzó de a poco. Un viaje a China despertó su interés por el diseño y los productos, y empezó a involucrarse cada vez más. Cuando el escenario económico complicó las exportaciones, la familia decidió mirar hacia el mercado argentino y en 1999 abrió el primer local de Prüne en Paseo Alcorta.

María Eugenia encontró rápidamente su lugar. Se ocupó de las vidrieras, la imagen, las campañas, los desfiles y la arquitectura de los locales. Gary aportaba otra experiencia: conocía el cuero, la fabricación y el funcionamiento industrial desde hacía décadas.

Juana suele resumir esa primera etapa a partir de esas dos formas de trabajar. De su padre destaca el oficio y de su madre, la intuición para entender el producto y construir una identidad. Prüne terminó creciendo hasta alcanzar cerca de 50 locales en la Argentina y otros 30 distribuidos en distintos países de la región.

Redes sociales y cercanía: el impulso generacional dentro de la compañía

Juana creció viendo cómo funcionaba el negocio y entró cuando todavía estaba en la universidad. Instagram empezaba a ganar terreno y detectó que allí había un público joven con el que Prüne todavía tenía mucho por explorar.

Comenzó a trabajar en marketing y puso buena parte de su atención en las redes sociales. Hasta entonces, la comunicación había estado mucho más apoyada en las campañas, las vidrieras y los medios. Ese nuevo canal permitía hablar de otra manera y tener un vínculo más directo con quienes seguían a la firma.

Al principio, su impulso era cambiar rápido aquello que le parecía viejo. Después entendió que no todo necesitaba ser reemplazado. Algunas cosas podían actualizarse y otras seguían teniendo valor tal como habían sido construidas por sus padres.

La llegada de gente más joven también modificó el contenido. Empezaron a mostrarse procesos, aparecieron códigos más cercanos y la opinión de las clientas ganó peso. María Eugenia reconoció que esa nueva forma de comunicarse le permitió entender mejor cómo era vista Prüne desde afuera.

Durante siete años, madre e hija viajaron juntas dos veces por año a China. Juana aprovechó esos viajes para aprender sobre compras, selección de productos y búsqueda de nuevas ideas. Su lugar fue creciendo al mismo tiempo que cambiaba la manera de presentar la marca.

Liderazgo empático y flexible: la visión de los nuevos ejecutivos

La diferencia generacional también apareció puertas adentro. Juana estudió coaching y empezó a trabajar con una idea de liderazgo más cercana, con mayor participación de los equipos y menos distancia entre quienes tomaban las decisiones y el resto de la compañía.

No siempre fue sencillo. En un negocio familiar convivían formas distintas de conducir y también maneras diferentes de discutir. Parte del aprendizaje pasó por escuchar más y evitar que una decisión dependiera solamente del gusto personal de alguno de sus integrantes.

Separar la familia del trabajo fue otro desafío. Juana llegó a dividir en WhatsApp las conversaciones personales con su madre de aquellas relacionadas con Prüne. Dentro de la compañía también fueron marcando con mayor claridad qué temas correspondían a cada persona.

Así aparecieron los llamados “búnkers”, espacios donde cada área tiene la última palabra sobre determinados asuntos. Producto decide sobre cuestiones propias de su trabajo, mientras María Eugenia mantiene una participación fuerte en las campañas y la imagen de los locales. La intención es discutir cuando hace falta, pero sin convertir cada decisión en un asunto de toda la familia.