Cómo sobrevivir ante la caída del consumo: la receta de la pyme familiar de cosmética que crece aunque el mercado se achica

La firma Algabo, fundada en 1989 por el emprendedor Alberto Bollati, desarrolló una estrategia basada en escala, precios y calidad. Lanzó 70 productos nuevos en un año. Y ahora ingresa en segmentos nuevos donde compite con grandes multinacionales.

Algabo tiene su planta de producción y su centro logístico en la localidad de Tortuguitas.

Mientras gran parte de la industria de cosmética, higiene personal y tocador enfrenta uno de los períodos más complejos de los últimos años, la pyme familiar Algabo muestra un desempeño que va a contramano del mercado. La compañía argentina, fundada y liderada por Alberto Bollati, cerró el último ejercicio con un crecimiento del 10% en volumen, pese a que el sector cayó entre 15% y 18%, según datos de la propia industria.

La empresa proyecta repetir este año un incremento similar en unidades vendidas y ya puso en marcha un plan de expansión que combina inversión, diversificación de productos, desarrollo tecnológico y una fuerte política comercial basada en precios accesibles y escala.

Algabo tiene casi cuatro décadas de historia. Fue fundada en agosto de 1989 y su nombre es un acrónimo formado por las primeras sílabas del nombre de su creador: Alberto Gabriel Bollati. Actualmente lidera la empresa junto a su hijo Andrés, su mano derecha y Director de Operaciones.

La firma está implementando desde 2025 una etapa de expansión que incluye el lanzamiento de más de 70 nuevos productos, el desembarco en categorías inéditas para la empresa como fragancias, jabones de tocador y pañales, y una inversión acumulada de u$s6 millones entre 2025 y 2026 destinada a sus desarrollos de I+D, a ampliar su capacidad logística y a sumar inteligencia artificial a sus procesos internos.

“El 2025 fue un año muy complicado para el sector de cosmética y tocador. Complicado para la Argentina en general en cuanto a consumo masivo”, afirmó Bollati durante un encuentro con periodistas en el que participó Ámbito.

Alberto Bollati, fundador de Algabo, junto a su hijo Andrés, director de Operaciones de la pyme familiar.

Según detalló, “el mercado de tocador cerró el año pasado entre un 15% y un 18% abajo, en promedio. Pero hubo empresas multinacionales que cerraron un 22% abajo”.

Frente a ese escenario, Bollati destacó que su empresa logró resultados opuestos. “Algabo cerró el año pasado en un 10% positivo en unidades de todas las marcas de Algabo”, sostuvo.

Cómo crecer en un mercado que se achica

La estrategia detrás de ese crecimiento contracíclico combina varios factores. Por un lado, la compañía apostó a sostener precios competitivos en un contexto de deterioro del poder adquisitivo. Por otro lado, amplió de manera agresiva su portafolio de productos y reforzó su llegada al interior del país con un esquema muy amplio de distribución propia.

También profundizó una lógica de negociación comercial que le permitió ganar espacio en góndola incluso frente a gigantes multinacionales.

“Últimamente lanzamos 70 nuevos productos, que equivalen a un 20% del total de los productos que tenemos. Hicimos un 20% más de productos y estamos un 10% arriba en unidades vendidas, es decir que si nos hubiésemos quedado en pausa, estaríamos abajo como está el resto del mercado”, explicó el empresario.

Actualmente, la empresa cuenta con una cartera cercana a los 380 productos terminados, incluyendo categorías tradicionales como talcos, quitaesmaltes, productos para afeitar y jabones líquidos, donde mantiene posiciones de liderazgo.

Según datos de la compañía, Algabo posee un market share del 37% en quitaesmaltes, 36% en talcos, 35% en productos de afeitar, 31% en geles capilares y 30% en jabón líquido.

La búsqueda de volumen y penetración de mercado aparece como uno de los pilares centrales de la estrategia. En un escenario donde muchos consumidores migran hacia productos más económicos, la empresa reforzó su posicionamiento en segmentos de precio accesible sin resignar presencia de marca.

Sin embargo, el crecimiento actual también está acompañado por una nueva apuesta: ingresar al segmento de consumo semiselectivo, apuntando a clientes con mayor poder adquisitivo y tickets promedio más altos. Allí aparecen dos nuevas marcas de fragancias: Go To Be y Polo.

“Cuando hablamos de fragancias estamos hablando de dos nuevas marcas, una por un lado es Go To Be, la otra es Polo, que es un mundo nuevo para nosotros, un ticket más alto de facturación, y es algo muy novedoso, que no existe en el mercado”, señaló Bollati.

La compañía asegura que el desempeño inicial superó las expectativas. Según informó, la línea Go To Be logró vender en un trimestre el volumen originalmente previsto para todo el semestre. Esa performance aceleró nuevos lanzamientos dentro de la categoría y consolidó la decisión de avanzar en segmentos de mayor valor agregado.

La diversificación también alcanza al negocio de pañales, una categoría dominada históricamente por grandes multinacionales. Algabo buscará competir allí con una combinación de precio y calidad. “Si hablamos de las marcas líderes, Pampers, Huggies, vamos a estar a un 30% o 40% por debajo de esas marcas”, explicó Bollati. “Y estaremos compitiendo con los de menor precio, no por precio, porque estaremos ahí, pero sí con calidad”.

La empresa considera que incluso una pequeña participación de mercado podría representar un salto importante en volumen. “Tener el 1% o 2% del mercado local de pañales sería un lujo”, afirmó el empresario.

La expansión del portafolio incluye además jabones de glicerina, sprays fijadores, hilo dental, esponjas, jabón íntimo, protectores solares travel size, bálsamos labiales y sérums corporales, entre otros lanzamientos.

El vínculo histórico de Algabo con China

Detrás de esa política de innovación hay una lógica productiva y comercial que la compañía viene desarrollando desde hace años.

Algabo trabaja con China desde hace más de dos décadas, tanto para importar insumos como para desarrollar productos terminados y packaging. “Algabo este año está transitando sus 38 años desde su creación, y con China operamos oficialmente hace más de 25 años. Tenemos mucha historia con ellos”, explicó Bollati.

Actualmente, alrededor del 70% de las importaciones de la empresa corresponde a insumos destinados a producción nacional, mientras que el resto son productos terminados o complementarios. “Un 70% de lo que importamos son insumos que adquirimos para hacer producción nacional de productos terminados”, detalló.

El vínculo con proveedores asiáticos también le permitió a la compañía desarrollar una estructura de costos más eficiente y sostener competitividad en precios. Sin embargo, el empresario advierte que el actual esquema cambiario genera tensiones para el sector.

“Argentina hoy es cara”, resumió Bollati. Según explicó, el aumento en dólares de algunos costos locales, especialmente vinculados al plástico y derivados del petróleo, termina impactando en los precios de góndola. “Las góndolas de Argentina, comparativamente con el Mercosur, están casi al doble. Es una locura”, sostuvo.

La pata exportadora de Algabo en la región

El impacto también alcanza al negocio exportador. El comercio exterior representa hoy entre 7% y 8% del total de ventas de la empresa, con presencia en países como Chile, Bolivia, Paraguay, Uruguay y Colombia. Algabo además busca retomar mercados en Europa y África donde ya había operado en el pasado.

“Para lo que es exportación el tipo de cambio nos está jugando un poco en contra”, explicó Bollati. “Hoy la rentabilidad del comercio exterior es la mitad de la que tenemos en el mercado local”, agregó. Aun así, aseguró que la empresa mantendrá su estrategia de expansión internacional. “Vamos a seguir apostando a la exportación”, afirmó.

Uno de los aspectos distintivos de Algabo es su esquema de distribución federal. La compañía llega de manera directa a más de 1.000 clientes en todo el país y abastece localidades donde muchas grandes empresas no operan con estructura propia.

“Le ofrecemos un servicio puerta a puerta al cliente, independientemente de dónde esté ubicado en la Argentina. Si tiene un mercado y llega a los mínimos que Algabo requiere, nosotros lo vamos a abastecer”, remarcó.

El equipo de Algabo mostrando su nueva línea de fragancias y cremas.

La empresa además organiza encuentros anuales con clientes y distribuidores en su planta de Tortuguitas. “Los traemos a la planta. Hacemos estudios y les mostramos todo lo nuevo. Después los invito a mi casa a comer unos costillares”, contó el empresario.

Esa cercanía comercial -que también mantiene con sus proveedores y clientes del exterior- explica parte de la estrategia de negociación que Algabo desarrolló históricamente con supermercados y cadenas minoristas a través de las marcas blancas. Aunque hoy ese negocio representa apenas el 3% de las ventas, durante años funcionó como herramienta para ganar presencia en góndolas.

“Es un concepto de negociación. Yo te hago la marca blanca, pero vos incorporame esta línea. Es el cambio de figuritas”, describió Bollati. “Ese cambio de figuritas fue una estrategia muy importante que tuvo Algabo durante los años de crecimiento”, agregó.

Con el tiempo, la empresa ahora considera que logró fortalecer el reconocimiento de su propia marca y reducir la dependencia de terceros. “Hoy en día el consumidor y los clientes quieren, necesitan y solicitan Algabo, entonces ya no está más esa necesidad de negociar”, sostuvo el fundador.

Actualmente, la compañía mantiene acuerdos de marca blanca únicamente con Día%, Farmacity y Carrefour, aunque el objetivo es reducir gradualmente esa participación para priorizar productos propios.

El plan de inversiones de Algabo

La expansión comercial y productiva viene acompañada por un fuerte proceso de inversión. La firma está ejecutando en Tortuguitas la ampliación logística más grande de su historia. El proyecto contempla un incremento del 70% en la capacidad del centro de distribución, que pasará de 14.000 a 24.000 posiciones de racks.

La obra permitirá liberar espacio productivo y duplicar la capacidad de manufactura, actualmente estimada en 5 millones de unidades mensuales. El nuevo centro logístico contará además con dársenas automatizadas y un flujo operativo que incluye un contenedor diario de importación o exportación y más de diez camiones semirremolques por día.

A eso se suma la incorporación de sistemas propios digitalizados con inteligencia artificial para optimizar procesos internos, trazabilidad y tiempos de manufactura.

“Nosotros seguimos reinvirtiendo casi la totalidad de nuestras utilidades en desarrollo técnico e infraestructura”, destacó Bollati.

La estructura industrial de Algabo también incluye un importante nivel de integración vertical. La compañía se autoabastece de buena parte de sus insumos, incluyendo componentes plásticos y talco proveniente de cantera propia.

“Nos seguimos autoabasteciendo de casi el 40% o 50% de nuestra demanda interna de insumos”, explicó Bollati.

Actualmente, la empresa emplea a cerca de 300 personas entre producción, logística, distribución, administración y fabricación de componentes.

En paralelo, la firma mantiene participación activa en entidades empresariales del sector. Bollati ocupa la vicepresidencia segunda de la Cámara Argentina de la Industria de Productos de Higiene Personal, Cosmética y Perfumería (CAPA), mientras que Andrés Bollati preside el área de Inteligencia de Mercado de la entidad.

En un mercado marcado por la caída del consumo y la retracción de muchas compañías, Algabo apuesta a una receta basada en escala, renovación constante, distribución propia y precios competitivos.

La estrategia, según muestra el desempeño reciente, le permitió a esta pyme familiar no sólo sostener su actividad sino también ganar participación. “Este año el mercado proyecta con suerte estar igual que en 2025. Pero nosotros vamos a crecer”, resumió Bollati.