Por qué los grandes líderes se centran en el "doble ROI"

Las empresas exitosas comprenden que el desempeño financiero y el impacto a largo plazo no son prioridades en competencia

El éxito empresarial requiere combinar la rentabilidad inmediata con inversiones que generen valor a largo plazo.

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Por Shelley Zalis.- El desempeño financiero y el impacto a largo plazo se refuerzan mutuamente a través de la confianza, el talento, la innovación y las relaciones sólidas.

Los resultados trimestrales capturan solo una parte de la contribución de un líder; las inversiones que crean una ventaja duradera requieren paciencia.

Los líderes deben ampliar las medidas de desempeño, integrar el impacto en la estrategia e invertir antes de que los resultados sean seguros.

A lo largo de mi carrera, he observado que los líderes que construyen organizaciones duraderas hacen preguntas diferentes de las que se centran únicamente en el próximo trimestre. Les importan los ingresos, la rentabilidad y el valor para los accionistas, pero también se preguntan si las decisiones de hoy están creando valor duradero. A esto lo llamo «doble ROI»: retorno de la inversión y retorno del impacto.

Esta distinción importa porque las inversiones que crean la mayor ventaja competitiva rara vez ofrecen todo su rendimiento de la noche a la mañana. Desarrollar a los futuros líderes, ganarse la confianza de los clientes, fortalecer las relaciones con los proveedores, invertir en innovación y crear oportunidades para las personas lleva tiempo. Sin embargo, estas suelen ser las inversiones que determinan si una empresa continúa creciendo después de que sus competidores se han estancado.

Durante demasiado tiempo, hemos tratado el desempeño financiero y el impacto empresarial como conversaciones separadas. Las organizaciones más sólidas entienden que están conectados. La confianza, el talento, la innovación, las alianzas resilientes y la cultura forman parte de la manera en que se genera un crecimiento sostenible.

Las empresas que superan sistemáticamente a sus competidores hacen más que desarrollar mejores productos; se convierten en organizaciones para las que las personas quieren trabajar, de las que quieren comprar, en las que quieren invertir y con las que quieren asociarse. La confianza fortalece la lealtad de los clientes, el crecimiento de los empleados impulsa la innovación y las sólidas relaciones con los proveedores generan resiliencia. En conjunto, estas ventajas se convierten en activos competitivos. Vemos esta filosofía en acción en distintas empresas:

Bajo el liderazgo de Satya Nadella, Microsoft convirtió la cultura en una prioridad, haciendo hincapié en el aprendizaje, la empatía y la colaboración junto con su transformación en la nube y la IA. ¿El resultado? Un cambio cultural y un período extraordinario de innovación y crecimiento.

Patagonia incorporó la responsabilidad ambiental en su forma de operar, desde las decisiones sobre la cadena de suministro y los productos hasta el compromiso de donar el 1% de las ventas a causas ambientales. Su propósito se ha convertido en parte del valor que los clientes asocian con la marca.

Unilever, bajo la dirección de su exdirector ejecutivo Paul Polman, promovió un enfoque de crecimiento a más largo plazo que vinculaba el desempeño con el abastecimiento responsable y la sostenibilidad. Hoy, la estructura de incentivos de liderazgo a largo plazo de Unilever combina medidas financieras con un Índice de Progreso en Sostenibilidad que abarca el clima, la naturaleza, los plásticos y los medios de vida.

Muchos sistemas de liderazgo siguen recompensando los resultados a corto plazo, aunque las decisiones a largo plazo determinan el éxito a largo plazo. Los resultados trimestrales importan, pero cuentan solo una parte de la historia. Las inversiones en talento, nuevos mercados, tecnología, cadenas de suministro y alianzas basadas en la confianza requieren paciencia antes de que su valor total se haga visible.

Esto significa que debemos ampliar la forma en que evaluamos el liderazgo. Los líderes deben rendir cuentas sobre si están dejando a la organización en una situación más sólida que aquella en la que la encontraron. Estas son cinco maneras de construir un doble ROI:

Medir lo que importa. Complementar las métricas financieras con indicadores de salud a largo plazo, incluidos la lealtad de los clientes, el desarrollo del talento, la innovación, la confianza y la resiliencia.

Evaluar a los líderes más allá de los resultados trimestrales. Medir no solo lo que los líderes logran hoy, sino también lo que están construyendo para mañana.

Integrar el impacto en la estrategia. No tratar el crecimiento y el impacto como conversaciones separadas. Las estrategias más sólidas crean valor conjuntamente para los clientes, los empleados, los socios, las comunidades y los accionistas.

Invertir antes de que exista certeza. El crecimiento transformador requiere líderes dispuestos a invertir en personas, tecnología, alianzas y oportunidades antes de que el resultado esté garantizado.

Construir ventajas a lo largo del tiempo. La confianza, el talento, la innovación y las relaciones sólidas se vuelven cada vez más valiosos a medida que las organizaciones invierten en ellos de manera constante.

Shelley Zalis es directora ejecutiva, fundadora y «principal provocadora» de The Female Quotient, es una emprendedora, creadora de movimientos por tercera vez y defensora de la transformación del lugar de trabajo para la era moderna. Está redefiniendo el liderazgo y cuestionando los sistemas obsoletos.

En The FQ, Zalis construyó la mayor comunidad global de mujeres en el ámbito empresarial, presente en 30 industrias y más de 100 países. Anteriormente, transformó la investigación de mercado al fundar OTX, que posteriormente vendió a Ipsos. Fue cocreadora de #SeeHer, una iniciativa que promueve representaciones precisas de las mujeres y las niñas en los medios de comunicación.

Reconocida como LinkedIn Top Voice y colaboradora de TIME y Forbes, Zalis ha recibido distinciones que incluyen la lista Global Leaders 50 y el reconocimiento Brands That Matter de Fast Company.

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