Mosteiro: "El consumidor tiene el poder, es el dueño de todo lo que hacemos"

La multinacional alimenticia factura unos u$s26.000 millones, de los cuales Argentina aporta entre 2% y 3%. A las marcas globales como Milka, Cadbury y Oreo suma las locales Terrabusi y Mantecol.

Estrategias. Antonio Mosteiro es presidente de Mondelez para el Cono Sur. Desde aquí coordina la gestión para Argentina, Uruguay y Paraguay.

Mondelez es una multinacional alimenticia de origen estadounidense que tiene en su cartera marcas como Milka, Cadbury, Oreo, Tang y Halls. En la Argentina suma además otras marcas de larga data en el mercado local como Terrabusi y Mantecol. En una charla con Ambito Financiero, el presidente de Mondelez para el Cono Sur, Antonio Mosteiro, relató cómo hicieron para surfear la crisis de 2018 y explicó los planes para 2019. “La clave pasa siempre por interpretar qué están demandando los consumidores”, destacó.

P: ¿Cómo fue la gestión de la compañía en 2018 con el contexto de crisis?

Antonio Mosteiro: El 2018 arrancó bien y después por la devaluación y la inflación posterior que tuvo impacto en el poder de compra de los consumidores, el consumo se fue cayendo sobre todo en el segundo semestre. Más precisamente en el cuarto trimestre. Cerramos un año en que cumplimos los planes internos, que es una condición necesaria para estar tranquilos y seguir trabajando con nuestra propia agenda que tiene que ver con hacer crecer el negocio. Pero no es condición suficiente porque queríamos hacerlo crecer más rápido. Cerramos el año con una caída de ventas de 2 al 4 %. Un poco más en bebidas, también por efecto climático ya que tuvimos un verano muy lluvioso. En alimentos fue más estable. Ha sido un año heterogéneo, porque tuvimos marcas que crecieron en volumen como Milka, que creció dos dígitos, por buen posicionamiento, buena oferta de producto y nuevos lanzamientos, nueva comunicación con los consumidores. Es una marca de valor agregado que no compite solamente por precio. También crecimos con Oreo, otra marca muy bien valorada por los consumidores y que cruza todos los estratos sociales y todas las zonas geográficas.

P: ¿Y cómo encaran 2019?

A.M.: Estamos arrancando 2019 desde ese panorama. Comparativamente contra 2018 todavía vamos a seguir mostrando algunas caídas en los primeros meses del año más que nada por la base de comparación. Pero a partir del consumo de diciembre, creemos que cada mes deberíamos ir viendo como sube un poquito. La caída del consumo creemos que llegó a un piso en diciembre o enero de este año. Y ahora deberíamos ir viendo una recuperación. Con baja de inflación y precios más estables, el poder de compra se recompone.

P: ¿Cómo definen la oferta de productos en el país?

A.M.: El consumidor es el dueño de todo lo que hacemos. Un consumidor bien informado tiene todo el poder. No compra algo que no le da un valor agregado por el precio que está pagando. Es muy inteligente. Y tiene el poder de decidir qué compra y qué no. Hay productos que le dan un beneficio funcional, porque es rico, porque lo nutre, y por otro lado le da un beneficio emocional porque lo hace sentir bien, lo relaja, le da una alegría. Y ahí está dispuesto a pagar por ese producto completo. Y si no le gusta algo elige otro producto. Por tratarse de productos de bajo costo y con una oferta amplia de marcas, en este mercado el consumidor puede cambiar sus preferencias más rápido, de un día para el otro. Esto es muy dinámico. Cuando reclamamos al Estado que controle algo nos olvidamos del enorme poder que tiene el consumidor para decidir a través de millones de transacciones por día. Nosotros vendemos a través de 250 mil puntos de venta. La definición de mercado perfecto sería esta, millones de consumidores yendo a comprar a nuestros puntos de venta que son desde un quiosco en avenida Callao a un quiosquito en una ventana en Jujuy o Tierra del Fuego. Por ejemplo, de nuestras bebidas en polvo vendemos por encima de 1.000 millones de sobres por año.

P: ¿Esa masividad los ayuda a sortear mejor los períodos de crisis?

A.M.: Siempre es más fácil trabajar en un mercado que crece, pero cuando todo está en caída hay que ir a buscar las oportunidades porque existen. Invirtiendo más, lanzando nuevos productos, cobrando el precio justo, comunicando bien, hay espacio para crecer incluso en categorías que pueden estar estancadas o en caída y esto trasciende a la coyuntura. Algunas de nuestras marcas tienen décadas y otras tienen muchas décadas son muy tradicionales y transitaron por todas las etapas y coyunturas y siguen estando presentes. De lo que vendemos en el mercado local más de 90 % es producción nacional y completamos el portafolio con algo de productos importados, por ejemplo chocolates que es imposible producir todo localmente por la variedad de configuraciones de productos. Y exportamos aproximadamente 10 %.

P: ¿La devaluación los afectó?

A.M.: Tenemos muchos insumos que son importados, como el cacao, que son dolarizados, u otros como la harina que se compra localmente pero tiene un valor de referencia que está dolarizado. Ahí nos pegó la devaluación. Y eso impactó en los costos. Intentamos moderar el impacto en los consumidores pero no hay rentabilidad empresarial que pueda absorber todo eso. Fuimos muy conscientes y gradualistas con el aumento de los precios, porque es nuestro deber con los consumidores y también porque sino los consumidores no te eligen.

P: ¿Tuvieron que subir los precios menos de lo que hubieran deseado?

A.M.: Sin dudas, hemos resignado rentabilidad. Pero también hicimos un buen manejo de coberturas (ya teníamos productos comprados, etc.) y así fue como diferimos ese impacto de la devaluación, prorratearlo de alguna manera.

P: ¿Cómo se deciden los lanzamientos de productos nuevos?

A.M.: Nuestro centro son los consumidores, así que todo el proceso para el lanzamiento de nuevos productos arranca por entender qué están demandando. Todas las áreas de la compañía tienen muy claro que ese es el punto de partida. En particular tenemos un área dedicada a saber qué quieren y piensan los consumidores. Y nos organizamos por categorías, chocolates, galletitas, bebidas en polvo, y chicles y caramelos. Y todos esos equipos están pensando continuamente cómo satisfacer las necesidades del consumidor, que si bien no cambian de un mes para el otro, a lo largo del tiempo van variando significativamente. No hace falta siempre reinventar la rueda sino que tiene que ver con la configuración de productos que uno hace. Se puede agrandar el envase, para familia más grande, y otras veces se busca otra opción en menos gramaje para un consumo individual. El precio siempre tiene un incentivo adicional a comprar el paquete más grande. Como el famoso tri pack de Oreo.

P: ¿Hay marcas que pierden vigencia? ¿Fue el caso DRF y Billiken que ustedes vendieron hace poco?

A.M.: Esa transacción tuvo que ver con una estrategia de concentrarnos en la producción de chicles y caramelos en la planta de Victoria y en las marcas fuertes que tenemos como Halls, Beldent, Palitos de la Selva. Uno no tiene recursos para soportar todas las marcas. Por eso decidimos vender esas marcas a un grupo local que se quedó con la planta y le sigue dando trabajo a las personas que estaban allí. Ellos seguirán vendiendo DRF y Billiken a los que quieran comprarlas y nosotros nos focalizaremos en las marcas que tenemos en la planta de Victoria.

P: ¿Cuánto tiempo insume un lanzamiento desde la idea inicial hasta su concreción?

A.M.: Los proyectos de cada producto nuevo insumen meses. Las ideas de lanzamientos de 2018 vienen de principios de ese año o de 2017. Y los lanzamientos que tendremos este año, que todavía no los podemos comentar, se idearon durante 2018. Por más rápido que uno quiera hacer el lanzamiento, lleva meses. Nosotros tenemos un plan estratégico anual que definimos como 4 (los próximos cuatro trimestres), 2 (los dos semestres del siguiente año), 1 (el siguiente año) y 1 (el siguiente año). Trabajamos con ese concepto de 4-2-1-1, planificando cuatro años. Y así es como los proyectos van madurando. No todos requieren el mismo tiempo para ser lanzados.

P: ¿Cada filial determina sus productos? ¿Hay intercambio entre países?

A.M.: Si, hubo ideas de Argentina que han viajado a otros mercados. Milka tiene muchos productos de origen europeo, donde la marca es muy fuerte. Pero todo arranca igual en que hay que entender al consumidor local. No se puede imponer un sabor si no está adaptado a las preferencias del consumidor local. Hay productos muy exitosos y otros que no se adaptan por más marketing que se haga. Por ejemplo, el Mantecol ideado en Argentina se vende en Chile y funciona muy bien. Y en el resto del Cono Sur. Pero no funciona en otros lugares. Oreo es una marca global que funciona en todo el mundo. Otras como Tang, marca que está en todo el mundo, los sabores son diferentes y se adaptan a cada país.

P: ¿Qué lanzamientos tienen previsto hacer este año?

A.M.: Vamos a tener lanzamientos en galletitas y chocolates, tanto en combinación de marcas globales como de marcas locales. En los últimos años hemos venido invirtiendo en promedio entre u$s25 y u$s30 millones anuales. En activos fijos, en fierros. Y lo mantenemos, y este año estimamos que será similar, dentro de los mismos parámetros.

P: A propósito de las inversiones, ¿qué cantidad de plantas y empleados tienen en la actualidad?

A.M.: Hoy tenemos tres plantas. Una es Pacheco en Tigre donde hacemos galletitas y bañado; Victoria en San Fernando donde hacemos chicles y caramelos, chocolates y Mantecol. Y otra en Villa Mercedes, San Luis, donde se hacen las bebidas y polvo y los productos Royal. En total de la compañía somos 3.600 personas. El grueso es la gente que trabaja en las plantas. Pero tenemos gente de ventas en todo el país. Y el Cono Sur, que depende de acá y suma a Uruguay y Paraguay, que tiene oficinas comerciales en Montevideo. Funcionamos como un cluster. El 80% del portafolio es común con Uruguay.

P: ¿Cuál es la facturación global de Mondelez y cuánto representa Argentina?

A.M.: La facturación de Mondelez a nivel mundial es de 26.000 millones de dólares de los cuales Argentina es un 2 ó 3 %. Cono Sur es una de las 13 unidades de negocios que la compañía tiene a nivel mundial y el consumo per cápita de esas 13 es muy alto al tener en cuenta el consumo por la población. Porque tenemos fuerte presencia en las cuatro categorías. Y el consumo es alto a nivel mundial. En galletitas estamos en más de 11 kilos por habitante que es uno de los consumos más altos del mundo. En chocolates somos el segundo de Latinoamérica detrás de Brasil. Y en chicles y caramelos somos el segundo después de México, siempre per cápita. En cuanto al consumo de chocolates tenemos la posibilidad de hacer crecer la categoría y desestacionalizar la categoría y desarrollar el consumo durante el año no sólo en invierno. Nuestro concepto es vender chocolate todo el año, como hacen actualmente las heladerías. Por caso, Brasil un país más cálido que el nuestro consume chocolate más parejo durante todo el año.

P: ¿Cómo tienen organizada la distribución para una red de ventas tan amplia?

A.M.: Llegamos de manera directa y de manera indirecta. Directa vendemos a supermercados, a mayoristas, como Carrefour, Coto, Diarco, Vital, Dia. Y luego les vendemos a grupos de distribuidores que ellos luego le venden a los puntos de venta. Es a nivel nacional y tenemos cobertura en todo el país. El mercado tradicional está muy atomizado entre lo que es kioscos, almacenes y autoservicios.

P: La evasión impositiva sigue alta en el país, ¿es un factor que los preocupa?

A.M.: Estamos cien por ciento de acuerdo con la libre competencia entre empresas, pero queremos que todos tengan las mismas reglas de juego. Sino la competencia es desleal. Y esto no corta por tamaño ni por origen de la empresa, pero vemos que algunos competidores no cumplen con todas las reglas que tienen que cumplir en la elaboración de los alimentos o en las normas impositivas. Por el lado de los fabricantes y también por los puntos de venta. Eso nos afecta como empresa y también nos afecta como país porque la presión tributaria es mucho más alta para los que estamos dentro del sistema que aquellos que no están. Es algo que tenemos que ir instalando como sociedad. Una galletita tiene 44% de impuestos, medido por las cámaras. En el caso de las bebidas que tienen impuestos internos llega al 50%. Para alguien que no paga, es un diferencial muy fuerte. Con la Cámara hemos llevado el tema a la AFIP y también en algunas charlas individuales que hemos tenido. Cuando uno ve los diferenciales de hasta 40 o 50% en precios entre algunos productos uno advierte que no hay forma de llegar a esa rentabilidad o porque lo que le ponen adentro no cumple las normas o porque evaden impuestos. O porque hay una combinación de los dos.

P: ¿Siguen las gestiones para unificar el etiquetado de alimentos en el Mercosur?

A.M.: En esta materia nosotros cumplimos por un lado con la legislación local y por otro lado con las normas internas de la compañía, y aplicamos la que es más restrictiva de las dos. Hemos sido pioneros en la información al consumidor. Y ahora estamos tratando de armonizar la información de los productos a través del Mercosur, trabajando con las cámaras, como Copal. Es muy importante tener un sistema unificado de información porque Chile tiene los rombos, Uruguay tiene un modelo similar al chileno, Argentina tiene uno, Brasil tiene otro, esto repercute en que hay que hacer packaging distintos y empiezan a haber trabas para exportar a los países vecinos. O tenés que poner una etiqueta a cada producto, que es antiestético y antieconómico. Y eso puede llevar a dejar de exportar un producto en caso de que no sea conveniente hacerlo. Queremos que exista un sistema único, que sea fácil de leer por el consumidor y que sea adoptado por todos los países de la región. El modelo ideal es el europeo que lleva tres colores, es más visual y fácil de entender.