El reto de revivir a un ejército debilitado

Washington - «Nuestras fuerzas armadas tienen graves problemas de moral, de salarios y de equipo. Si las llamara el comandante en jefe hoy, dos divisiones completas del ejército tendrían que responder: 'Señor, no estamos preparados para entrar en acción'».

El 28 de julio de 2000, el entonces gobernador de Texas, George W. Bush, logró con esa frase una de las mayores ovaciones de la convención del Partido Republicano que se celebraba en Filadelfia, a pesar de que esas dos divisiones que supuestamente no eran operativas estaban funcionando muy bien. Su único problema es que estaban desplegadas en los Balcanes. Y Bush había dejado claro que, con él como presidente, EE.UU. no emprendería grandes operaciones militares de paz en el extranjero. O, como dijo Condoleezza Rice durante la campaña electoral, «no vamos a usar a los marines para que los niños vayan a la escuela».

En cualquier caso, el gobernador de Texas salió de la convención como candidato oficial a la presidencia de Estados Unidos En diciembre, tras una controversia electoral en Florida, se convirtió en presidente. Y reformar las fuerzas armadas ha sido desde entonces uno de los ejes de su política.

Seis años después, la construcción de escuelas bajo protección de los marines es uno de los elementos propagandísticos que más repite el Pentágono cada vez que habla de Irak. Y EE.UU. se ha quedado sin divisiones. Esta vez, de verdad. El ejército «es incapaz de generar y sostener las fuerzas requeridas para llevar a cabo la guerra contra el terrorismo». Eso no lo ha dicho ningún político en campaña, sino el comandante en jefe del ejército, el general Peter Schoomaker. Y es la razón de que sólo en Irak haya 140.000 militares estadounidenses y 100.000 contratistas civiles, de los que alrededor de 25.000 desempeñan misiones de combate. En otras palabras: mercenarios para llegar a donde los soldados no pueden.

Esa es la herencia que Robert Gates tomó ayer de su predecesor, Donald Rumsfeld. Unas fuerzas armadas hipertrofiadas y desequilibradas, más preparadas para combatir contra las divisiones acorazadas del Pacto de Varsovia en Alemania que contra una vaca en cuyo ano los insurgentes iraquíes han introducido un obús para hacerlo estallar al paso de una patrulla estadounidense (por increíble que parezca, esa táctica ha sido utilizada varias veces).

La marina y la fuerza aérea siguen llevándose la parte del león del presupuesto del Pentágono, pese a que un caza o un submarino no son útiles para liquidar a un terrorista montado en un burro en la frontera entre Pakistán y Afganistán. A cambio, las fuerzas de tierra --el ejército y los marines-siguen sin recibir los fondos que necesitan.

Eso fue responsabilidad directa de Rumsfeld. El eje de su gestión no ha sido la guerra contra el terrorismo, sino la «transformación» y la «guerra centrada en redes» (network-centric). Dos conceptos que «han terminado por convertirse en frases hechas», según declara el analista de defensa de «Jane's Defence Weekly», Nathan Hodge. Rumsfeld ha tratado de hacer unas fuerzas armadas muy adaptables, tecnológicas, descentralizadas y orientadas a la cooperación entre unidades y servicios. Es una forma de pensar heredada del sector privado, donde Rumsfeld estuvo entre 1977 y 2001. De hecho, la invasión a Irak parece más una operación empresarial que una guerra. Fue realizada con el mínimo de recursos, subcontratando a empresas privadas el máximo de las operaciones y recortando personal -soldados-. Los resultados de esa estrategia están a la vista.

Así que «Rumsfeld llegó haciendo grandes promesas», explica Hodge. Todos los programas de armas iban a ser revisados y, si era necesario, cancelados. Sólo acabó con dos: el Crusader, un sistema de artillería autopropulsada, y el Comanche, un helicóptero de reconocimiento. Los dos sistemas iban a ser utilizados por el ejército, lo que ha acrecentado las críticas sobre su supuesto favoritismo respecto de la marina y la fuerza aérea.

Rumsfeld mostró la misma falta de flexibilidad que solía criticar en sus soldados. De hecho, no modificó los planes del Pentágono en los seis años en los que estuvo al frente del departamento. Algo que ha sorprendido incluso a sus colaboradores más cercanos. «Me parece increíble. El mundo ha cambiado», le espetó su viejo amigo Kenneth Adelman, ahora reconvertido en uno de sus asesores, el 8 de diciembre de 2005, cuando el secretario de Defensa le explicó que, pese a los problemas en Irak y Afganistán, ninguno de los programas de armas previstos en 2001 había sido cancelado, salvo los dos citados.

Al final, la guerra de Irak ha interferido en la transformación y ambas van igual de mal. Elementos básicos de la reforma del ex secretario, como la desaparición de la organización del ejército en divisiones, duermen el sueño de los justos. Los tanques, por los que Rumsfeld siente una animadversión manifiesta, son hoy más necesarios que nunca.

«El mayor legado de Rumsfeld es la transformación de las fuerzas armadas, tanto desde el punto de vista del material, como del organizativo. Pero tampoco son obras exclusivamente suyas. La modernización del material estaba ya en marcha cuando él llegó», explica Thomas Keaney, profesor de estrategia de la universidad Johns Hopkins y ex comandante de un escuadrón de B-52. Gates se hace cargo de unas fuerzas armadas en un confuso proceso de cambio y con las unidades más importantes en la guerra contra el terrorismo, marginadas. Una herencia envenenada obsequio de Rumsfeld.