Terragno: "Hay ideas muy primarias"

El ex senador radical Rodolfo Terragno, que en los 80 impulsó la alianza entre Aerolíneas Argentinas y SAS, expone serios reparos sobre la estrategia escogida por el gobierno de Cristina de Kirchner.

En 1988, siendo ministro de Obras y Servicios Públicos, Rodolfo Terragno negoció un acuerdo -que el Congreso no aprobó- con la empresa escandinava SAS por el cual ésta adquiría 40% del paquete accionario de Aerolíneas Argentinas (AA). Hoy, en diálogo con este diario, afirma que una asociación internacional sigue siendo la única alternativa para que la empresa sea viable, pero advierte que actualmente nadie está pensando en ello: «En el ámbito político hay ideas muy primarias».

Periodista: ¿Qué opina del proyecto oficial de retomar el control de AA y Austral, hoy en manos del grupo español Marsans?

Rodolfo Terragno: Es difícil de entender ese proyecto. El gobierno dice que el Grupo Marsans vació la empresa, la llevó a la cesación de pagos; por lo tanto, se la va a comprar y a asumir la deuda. Además, se dice que Marsans manejó la empresa con incompetencia y negligencia desde 2001 y que en 2004 se le renovó la concesión. El proyecto es casi una confesión: el Estado era socio minoritario en Aerolíneas y dejó que las cosas llegaran hasta aquí. Y aunque no hubiera sido socio, tenía la obligación de fiscalizar la gestión de la concesión de un servicio público tan importante. Las culpas son compartidas y puede haber responsabilidades penales.

P.: ¿Tienen fundamento los argumentos de Marsans de que tanto el gobierno como algunos gremios sabotearon su gestión?

R.T.: La empresa se queja de que se le casi cuadruplicaron los impuestos, al mismo tiempo que el combustible se iba a las nubes y el Estado le impedía subir las tarifas. Por otro lado, se queja de los gremios, pero no es lógico pensar que los trabajadores conspiraron contra sus propios intereses. Es más, a mi juicio, lo más importante que tiene AA son las rutas y el capital humano. A nivel internacional, hay un gran respeto por los pilotos argentinos. Y éstos han tenido una gran fidelidad a la empresa. Podrían ser como los jugadoresde fútbol, pero no hay una emigración de pilotos a Lufthansa o a la British.

Puede que haya habido demandas gremiales excesivas, pero no un plan de destrucción de la empresa.

Fusiones

P.: ¿Cree factible todavía una política de alianzas internacionales para AA como la que usted intentó con SAS?

R.T.: Es lo único que permite sobrevivir a las empresas. En los años siguientes a nuestro proyecto con SAS, desaparecieron monstruos de la aeronavegación como PanAm, TWA, Sabena, Swissair, Eastern, etc. Sobrevivieron en general las que se fusionaron. El último caso es el de Air France con KLM y ahora se está negociando una megafusión entre American Airlines, British e Iberia.

P.: ¿Dónde buscar un socio? ¿En Asia?

R.T.: Podría ser. El socio no puede ser un competidor que cubra las mismas rutas que AA y tenga más interés en absorberla que en desarrollarla. Hay que buscar un socio que nos complemente. No estoy proponiendo uno. No es mi responsabilidad, ni he hecho un estudio. Estoy señalando que las líneas que hoy están al tope de las calificaciones, en seguridad, puntualidad, servicio, operan en partes del mundo en donde no opera AA. Y no operan en Sudamérica. Pero en la Argentina tenemos una desgracia: para ir al Congresoa decir que lo más inteligente que podemos hacer es una alianza con, digamos, la línea coreana, hacen falta funcionarios muy decentes. Como eso escasea, el recurso para lavarse las manos es hacer una licitación porque se supone que es transparente. Yo, que fui ministro de Obras Públicas, le puedo decir que hay pocas cosas menos transparentes que una licitación. La licitación sirve para legitimar negociaciones previas. Pero aun suponiendo que no haya nada oscuro, se licita una empresa cuando uno se quiere desprender de ella. Que el mejor postor se la lleve y haga lo que le dé la gana. Pero si lo que se quiere es un socio para multiplicar las utilidades y los servicios, no puede ser el mejor postor porque el mejor postor puede ser el peor socio. Entonces convendría explorar las posibilidades de asociaciones estratégicas.

P.: ¿Qué piensa de lo que propone la oposición?

R.T.: La oposición no está en este momento en condiciones de elaborar un proyecto definitivo, entre otras cosas porque carece de adecuada información. Pero el principio que expone me parece bien, no se puede decir esta empresa fue vaciada, quebrada adrede y ahora vamos a asumir la deuda. Las rutas deben revertir al Estado, dice la oposición. Y una nueva aerolínea podría absorber el personal. Pero ¿qué pasa después? Al poco tiempo volvemos a tener deuda. Operar AA no es operarla línea 60. Imagínese competir con la megafusión de American, British e Iberia, que cubre las mismas rutas. Eso requiere una capacidad estratégica, una visión empresaria; no es sólo resolver el problema de la deuda.

P.: ¿Es indispensable tener una línea de bandera que opere internacionalmente? ¿No bastaría con garantizar el cabotaje?

R.T.: Una posibilidad es no tener línea de bandera, como Venezuela cuando quebró Viasa, o como los que se fusionan, que dejan de ser línea de bandera o son línea de bandera compartida. Ahora, también hay que concebir otras alternativas: por ejemplo, una línea regional, porque si bien en un mundo donde hay una interconexión aérea tan grande no es que sólo se puede viajar si se tiene línea de bandera, la ubicación geográfica de la Argentina es muy desventajosa. Hay que venir expresamente aquí. Y, en un negocio donde las pérdidas son tan grandes, la decisión de otras líneas de cubrir estas rutas puede estar sujeta a altibajos. De modo que si existe la posibilidad de tener una línea que nos permita a nosotros diseñar nuestras propias comunicaciones con el mundo, debemos aprovecharlo. Lo que no sería razonable es mantener una línea de bandera para llevar pasajeros a Londres, Madrid, Nueva York, perdiendo millones y millones de dólares por mes.

P.: Se dijo que AA tiene más de 300 empleados por avión cuando la cifra óptima es 80. ¿Se puede competir así?

R.T.: La relación personal/ aviones o personal/ingreso tiene dos términos. Si crece la flota, disminuye la cantidad de personal por avión. La visión reduccionista sería mantener la flota actual y echar gente. No es una fórmula para el crecimiento. Si se constituye una empresa, hay que estudiar cómo disminuir la ratio aumentando la actividad. El presidente de SAS, Ian Carlson, me dijo que valía más un personal motivado que un millón de dólares en aviones. Formar pilotos es una tarea compleja.

P.: Resumiendo, más allá de cuánta razón tenga cada uno, ¿tanto a la propuesta del gobierno como a la de la oposición les faltaría una visión estratégica?

R.T.: El motivo que alega el gobierno es mantener el servicio. Estoy de acuerdo. No que se le pida al Congreso autorización para comprar a un precio que no se fija y absorbiendo la deuda. Con respecto a la oposición, cuando dice las rutas son del Estado, se debe absorber el personal, no la deuda; estoy de acuerdo. Lo que yo digo es que ni el proyecto del Estado ni el de la oposición están planteando qué pasa después. Hay que anticiparse y pensar en el día después.

P.: ¿Tiene el gobierno genteque pueda hacerlo?

R.T.: Sobre el tema aeronavegación comercial, la Argentina tiene poca gente idónea. En el ámbito político hay ideas muy primarias sobre la importancia de una línea de bandera. Se piensa que si una empresa está bien administrada, no tiene por qué dar pérdida y en este negocio no es así. Ahora, el gobierno puede tener consultores nacionales o internacionales. La decisión política tiene que ser de la Presidente y del Congreso, pero los proyectos tienen que surgir de grupos técnicos. Los legisladores de la oposición hacen lo mejor que pueden, pero tampoco ellos son un comité de expertos en aeronavegación comercial.

Entrevista de Claudia Peiró