La perspectiva desde la Luna: cómo replantear su estrategia global

A medida que la distinción entre productos y servicios se difumina y la innovación fluye en todas direcciones,

Imagínese estar en la Luna y mirar hacia la Tierra. Desde esa distancia, las fronteras nacionales se convierten en una mera capa más.

© 2026 IMD - I by IMD es una producción del Institute for Management Development. Distribuido por New York Times Licensing.

Por Yoshinori Fujikawa. A medida que se difumina la distinción entre productos y servicios y la innovación fluye en todas direcciones, Yoshinori Fujikawa explica cómo las empresas deben "cambiar, fusionarse y adaptarse" para coordinar capacidades en todos los ecosistemas:

La estrategia global debe ir más allá de decidir dónde fabricar y vender, y centrarse en identificar dónde las empresas deben aprender, innovar y acceder a capacidades distintivas.

La ventaja competitiva depende cada vez más de localizar los ecosistemas más adecuados para desarrollar capacidades específicas, y luego conectar y movilizar esas capacidades en toda la organización.

Las sedes centrales deben actuar como orquestadoras del ecosistema, determinando qué capacidades se ubican en cada lugar y construyendo los mecanismos de coordinación que permitan que el conocimiento y la innovación fluyan a nivel mundial.

Imagínese estar en la Luna y mirar hacia la Tierra. Desde esa distancia, las fronteras nacionales se convierten en una mera capa más. Lo que emerge son patrones de conexión: flujos de talento, conocimiento, tecnología, capital y datos que unen diferentes partes del mundo. Algunos lugares se convierten en centros de descubrimiento científico; otros destacan en la manufactura, la experimentación digital, la inteligencia artificial o la innovación social.

Desde esta perspectiva, el mundo se asemeja menos a una colección de mercados geográficos y más a una red de ecosistemas de innovación diferenciados pero interconectados. Durante gran parte del siglo XX, la estrategia global se organizó en torno a una pregunta insuficiente: ¿dónde producir y dónde vender? Las multinacionales se expandieron replicando un producto nacional en diferentes países y adaptando sus funciones a las necesidades locales, con la sede central coordinando las actividades.

Esa lógica sigue siendo importante, pero ya no es suficiente. Cada vez más, las empresas se expanden internacionalmente no solo para acceder a clientes, mano de obra y otros recursos, sino también para acceder a capacidades que no pueden desarrollar fácilmente en su país: talento especializado, clientes exigentes, comunidades de investigación, cadenas de suministro, redes empresariales, círculos políticos y conocimiento institucional arraigado en los ecosistemas locales.

Al mismo tiempo, la globalización se vuelve cada vez más paradójica. Las tensiones geopolíticas hacen que las fronteras y la seguridad nacional sean más importantes, pero la innovación se distribuye y conecta cada vez más. El conocimiento puede originarse en un ecosistema, perfeccionarse en otro y escalarse mediante capacidades ubicadas en un lugar completamente distinto.

La pregunta ya no es simplemente: ¿dónde debemos fabricar y vender? Cada vez más, la pregunta es: ¿dónde debemos aprender y movilizarnos, y cómo conectamos esas capacidades para expandirnos globalmente?

El cambio, la fusión y la inclinación de la economía global

Tres factores ayudan a explicar por qué la estrategia global necesita cada vez más mirar más allá de los mercados y centrarse en los ecosistemas.

Cambio

Durante décadas, los economistas han documentado un cambio estructural hacia las economías de servicios. La llamada Ley de Petty-Clark describe cómo el motor de crecimiento de una nación se desplaza con el tiempo de la agricultura a la manufactura y, posteriormente, a los servicios. Hoy en día, los servicios representan la mayor parte de la actividad empresarial en las economías avanzadas. Pero el cambio estratégico es más profundo. La forma en que se crea y se captura el valor está cambiando. El valor no se materializa simplemente cuando un producto cambia de manos, sino a través de lo que los clientes logran con él a lo largo del tiempo. Nike crea valor no solo a través de sus zapatillas, sino también a través de su ecosistema de fitness; Michelin pasa de vender neumáticos a ayudar a los operadores de flotas a reducir el coste por kilómetro. Los productos sirven cada vez más como vehículos para ofrecer resultados continuos.

Derretir

A medida que se produce este cambio, las fronteras tradicionales se disuelven. Los fabricantes se asemejan a empresas de servicios: Apple ya no es solo un fabricante de hardware, sino un proveedor de streaming, transacciones y almacenamiento; Komatsu conecta equipos de construcción con datos de optimización. El movimiento también se produce a la inversa: las empresas con raíces en los servicios gestionan hardware físico como Amazon Echo, Google Nest o las gafas inteligentes de Meta como interfaces para ecosistemas de servicios. Las fronteras de la industria se desdibujan a medida que convergen hardware, software, datos y experiencia.

Los límites organizacionales también se vuelven más permeables a medida que las empresas dependen de clientes, proveedores, socios tecnológicos, universidades y startups para generar valor de forma conjunta. En muchos sectores, la ventaja competitiva depende cada vez más del ecosistema en el que participa la empresa.

Inclinación

Thomas Friedman describió en su momento la globalización como un proceso que aplana el mundo, pero Pankaj Ghemawat nos recordó que sigue estando marcado por las irregularidades. Las diferencias nacionales en instituciones, cultura, regulación, infraestructura y capacidades aún importan, y la globalización se centra en cómo gestionar mejor dichas diferencias. Ram Charan añadió otra metáfora: el mundo también se está inclinando, a medida que el dinamismo económico se desplaza cada vez más desde los centros tradicionales del Norte Global hacia las economías emergentes del Sur Global.

Esta tendencia ahora se extiende más allá del crecimiento económico, abarcando la innovación. M-Pesa, de Kenia, transformó la limitada infraestructura bancaria convencional en una oportunidad para ser pionera en el dinero móvil. China adoptó rápidamente los pagos sin efectivo y los ecosistemas de superaplicaciones a través de Alipay y WeChat. Gojek, de Indonesia, evolucionó de un servicio de transporte compartido en motocicleta a una plataforma digital de movilidad. Este salto cualitativo desafía la suposición de que las nuevas ideas se desarrollan principalmente en las economías avanzadas. La innovación puede fluir en todas direcciones simultáneamente. Diferentes lugares desarrollan capacidades distintivas precisamente porque sus clientes, instituciones, limitaciones, tecnologías e historias son diferentes.

Algunos ecosistemas importan más que otros

Si las capacidades se están distribuyendo cada vez más, ¿por qué algunos lugares destacan en áreas específicas? ¿Por qué Silicon Valley sigue siendo un imán para el emprendimiento digital? ¿Por qué Shenzhen ha desarrollado capacidades extraordinarias en la experimentación y comercialización rápida de hardware? ¿Por qué Suiza sobresale en los sectores farmacéutico, de ciencias biológicas e industrias de precisión?

Michael Porter y sus colegas plasmaron parte de esta lógica en el modelo del "diamante", que muestra cómo las condiciones de los factores, los clientes exigentes, las industrias de apoyo y la rivalidad competitiva pueden combinarse para crear ventajas distintivas. La investigación sobre los Sistemas Nacionales de Innovación (SNI) amplía la perspectiva: universidades, empresas, inversores, gobiernos, instituciones de investigación, proveedores, clientes, infraestructura y normas culturales interactúan durante largos periodos para determinar aquello en lo que una región se vuelve excepcionalmente buena.

Las distintas historias e instituciones generan distintas capacidades. Una clientela exigente, una red de proveedores singular, un marco regulatorio particular, una profunda experiencia científica o una larga tradición industrial pueden hacer que un ecosistema sea sustancialmente más adecuado que otro para desarrollar una capacidad específica.

Yoshi Fujikawa es profesor asociado de Estrategia y Marketing.

© 2026 IMD - I by IMD es una producción del Institute for Management Development. Distribuido por New York Times Licensing.

Los países, las ciudades y las regiones ya no son simplemente mercados o centros de producción, sino ecosistemas generadores de capacidades. Dentro de ellos, pueden surgir centros de excelencia para capacidades específicas, donde el talento, el conocimiento, las instituciones, los clientes, los socios y la experiencia acumulada se combinan para generar una capacidad difícil de recrear en otro lugar.

Los NIS fomentan las capacidades, los Centros de Excelencia las capitalizan y las empresas globales las conectan. Esta conexión depende de lo que Mark Greeven, del IMD, denomina la capa de "vínculo": los mecanismos que crean interdependencias entre los actores y las capacidades. El reto consiste en decidir qué capacidades deben ubicarse en cada lugar y cómo conectarlas.

De huellas a carteras

He visto esta lógica aplicarse de primera mano en mi trabajo con más de 100 empresas japonesas que se expanden al extranjero y multinacionales que operan en Asia.

La configuración global de Yamaha Motor, por ejemplo, ilustra por qué no existe una única ubicación óptima para la innovación. La división de motocicletas sigue estando profundamente arraigada en Iwata, Japón, mientras que otras áreas de la empresa han desarrollado funciones especializadas en otros lugares: embarcaciones de recreo y actividades náuticas en Georgia, servicios financieros en California y vehículos eléctricos en Berlín. Yamaha no se pregunta si debe ser global o japonesa, sino qué ecosistema debe aportar qué capacidad a la organización.

Recruit presenta una historia similar en el sector de servicios. La empresa japonesa adquirió Indeed, con sede en Estados Unidos, en 2012 y Glassdoor en 2018 para acceder a su experiencia en plataformas digitales, datos, tecnología de emparejamiento y análisis del mercado laboral en línea. Estas empresas constituyen ahora el núcleo del negocio global de tecnología de recursos humanos de Recruit y de su plataforma de talento bidireccional. El ecosistema relevante depende de la capacidad que se busque.

Las flechas también apuntan en la dirección opuesta. Para las empresas globales, Japón es más que un gran mercado donde vender; es un ecosistema del que aprender.

El ingrediente estrella de SK-II de P&G, PITERA, tiene su origen en observaciones realizadas en una fábrica de sake japonesa y en el papel de la fermentación en la apariencia de la piel. SK-II pasó de ser una marca japonesa de cuidado de la piel a una empresa de prestigio global. Pero la historia no terminó en Japón. Para 2012, Singapur se había convertido en la sede mundial de SK-II, mientras que P&G anunció que el liderazgo global de su negocio de cuidado de la piel, cosméticos y cuidado personal se trasladaría primero de Cincinnati a Kobe y luego a Singapur para estar más cerca de los mercados de belleza asiáticos, de rápido crecimiento y cada vez más diversos. Japón aportó un conocimiento distintivo sobre el cuidado de la piel y un mercado líder exigente, mientras que Singapur proporcionó una plataforma diversa y conectada desde la cual P&G pudo integrar conocimientos de toda Asia y escalarlos globalmente.

7-Eleven presenta un patrón aún más circular. El concepto de tienda de conveniencia se originó en Estados Unidos, pero su modelo operativo se desarrolló ampliamente en Japón, donde estas tiendas evolucionaron hasta convertirse en plataformas que ofrecen alimentos frescos, pagos, logística, así como servicios financieros y otros servicios cotidianos. Seven & i Holdings está explorando ahora la manera de llevar el modelo de negocio de 7-Eleven, perfeccionado en Japón, a mercados internacionales, incluyendo Estados Unidos. La canadiense Alimentation Couche-Tard también sorprendió a muchos en Japón en 2024 al proponer la adquisición de Seven & i, aunque posteriormente retiró la oferta. Desde una perspectiva global, ambas direcciones son importantes: las capacidades pueden expandirse desde Japón, mientras que las empresas también pueden buscar un acceso más directo a ecosistemas donde el modelo ha evolucionado aún más.

Estos ejemplos pueden parecer describir movimientos en direcciones opuestas, pero reflejan la misma lógica estratégica. La ventaja competitiva depende cada vez más no solo del origen de una empresa, sino también de su capacidad para identificar ecosistemas distintivos, desarrollar o acceder a las capacidades adecuadas dentro de ellos y movilizar dichas capacidades a nivel global.

No todos los Centros de Excelencia necesitan una dirección

La mayoría de los Centros de Excelencia (CoE) están ubicados geográficamente: un centro de investigación en una ciudad, una base de ingeniería en otra. Pero algunas capacidades son más móviles.

La anterior iniciativa “World MUJI” de MUJI planteaba qué productos podrían surgir si la marca hubiera tenido su origen en otro lugar que no fuera Japón, recurriendo a diseñadores y conocimientos de todo el mundo. Su iniciativa actual, “Found MUJI”, lleva esta idea aún más lejos: equipos de diferentes culturas buscan objetos cotidianos perfeccionados a través de generaciones de uso diario —“cosas descubiertas, no creadas”— y luego los interpretan a través de la filosofía de MUJI.

En 2006, MUJI descubrió calcetines tejidos a mano por abuelas en un pueblo checo, diseñados para adaptarse al ángulo de 90 grados del talón humano, en lugar del ajuste industrial estándar de 120 grados. Ampliar esta idea implicó adaptar la producción industrial en Nara, el distrito japonés tradicional de fabricación de calcetines. Hoy en día, todos los calcetines MUJI tienen forma de ángulo recto. Una habilidad descubierta en un pueblo checo se adaptó a la experiencia manufacturera japonesa y se extendió a nivel mundial.

En este modelo, la capacidad reside en la habilidad de la organización para viajar, observar, reconocer la excelencia dondequiera que exista, traducirla a través de su propia filosofía y sistema de producción, y escalarla a nivel global.

Un nuevo tipo de hogar

Esto cambia la función de la sede central. Las sedes centrales tradicionales de las multinacionales se centraban en el control, la asignación de recursos y la coordinación entre las filiales. En un ecosistema de cartera, el desafío es diferente. Pueden surgir capacidades valiosas lejos del centro corporativo, y el conocimiento no tiene por qué fluir principalmente desde la sede central hacia el exterior.

Dos tareas se vuelven especialmente importantes para los líderes:

• Configuración: decidir qué se debe hacer y dónde. Los líderes deben determinar qué capacidades deben permanecer arraigadas en el mercado nacional, cuáles deben desarrollarse en otros lugares y qué ecosistemas ofrecen las mejores condiciones para el aprendizaje y la innovación.
• Coordinación: garantizar que las capacidades geográficamente dispersas no queden aisladas. Una innovación desarrollada en Kobe, Berlín, Milán, Boston, Nairobi o un pueblo checo ofrece una ventaja limitada si la organización en su conjunto no la reconoce, no la conecta con capacidades complementarias y no la moviliza donde pueda generar valor.

Las sedes corporativas deben asemejarse cada vez más a un orquestador de ecosistemas. Cada ecosistema de innovación local necesita su propio nexo de unión entre los actores que lo integran. A su vez, las sedes deben proporcionar una especie de "meta-nexo" que conecte los ecosistemas, uniendo las capacidades locales para que puedan aprender, complementarse y reforzarse mutuamente.

Mirando hacia atrás a la Tierra

Estar en la Luna no hace desaparecer las diferencias nacionales; más bien, hace que su importancia estratégica sea más evidente. Bajo las fronteras políticas se esconde otra geografía: una red cambiante de sistemas de innovación, capacidades especializadas, centros de excelencia y flujos de conocimiento que los conectan.

La multinacional del siglo XX se centraba en dónde fabricar y vender; la multinacional emergente debe dominar dónde aprender, innovar y conectar. El mundo no es solo un conjunto de mercados, sino una red de capacidades que esperan ser integradas.

Cinco preguntas para los líderes

En mi trabajo con equipos directivos, invito a los participantes a adoptar la perspectiva lunar al pie de la letra: dejar de lado la organización que han heredado e imaginar rediseñar el negocio desde cero. Esta perspectiva los anima no solo a preguntarse qué deberían hacer de manera diferente, sino también qué deberían empezar, dejar de hacer y mantener en cada lugar.

Hazte la siguiente pregunta:

1. Si comenzáramos este negocio hoy, ¿en qué parte del mundo empezaríamos y por qué? ¿Qué ecosistema ofrece la mejor combinación de clientes, talento, tecnologías, socios, instituciones y presión competitiva de la que podríamos aprender más rápidamente?
2. ¿Cómo debería ser nuestra configuración global ideal para 2035? ¿Qué negocios, actividades, funciones y centros de excelencia deberían ubicarse dónde, si estuviéramos diseñando para el futuro en lugar de preservar la huella del pasado?
3. ¿Qué deberíamos empezar, dejar de hacer y continuar en nuestro mercado local y en otros lugares? ¿Qué actividades aún se benefician de estar arraigadas en el mercado local y cuáles tendrían mayor éxito en otra ciudad, país o ecosistema regional?
4. ¿En qué capacidades debemos concentrarnos, replicar o conectar? ¿Cuáles deben permanecer profundamente arraigadas en un ecosistema particular, cuáles pueden transferirse a otros lugares y cuáles adquieren mayor valor al combinarse con capacidades complementarias en otras ubicaciones?
5. ¿Contamos con los mecanismos de coordinación necesarios para que esta configuración funcione? ¿Podemos detectar rápidamente una innovación que surge en un lugar, trasladarla a otros contextos y movilizarla en toda la organización? Si no, ¿qué debe cambiar?

Yoshi Fujikawa es profesor asociado de Estrategia y Marketing. Su investigación y docencia se centran en la intersección entre estrategia, marketing y gestión de servicios, replanteando el servicio no como un sector industrial, sino como una lógica fundamental de creación y captura de valor en todos los sectores. Su trabajo destaca el desafío que supone para el liderazgo pasar de modelos unidireccionales y centrados en la empresa a una cocreación más colaborativa con clientes y partes interesadas, especialmente en ecosistemas configurados por plataformas digitales e inteligencia artificial.

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