La startup que de ser la más prometedora en el mundo fue a la quiebra en solo 4 años: ¿qué pasó en Argentina?

De la euforia inversora al pedido de bancarrota en cuatro años: los errores en el modelo de negocio de la startup que fue a la quiebra y que debió revisar su estrategia para poder subsistir.

A pesar de un inicio prometedor, esta startup entró en quiebra al no poder ajustar sus ganancias frente a las obligaciones inmobiliarias.

Hace apenas unos años WeWork era sinónimo de la fiebre por las startups: oficinas con estética cool, socios millonarios y valorizaciones que decían que cualquier espacio flexible era el futuro del trabajo. La burbuja explotó cuando la empresa mostró que su modelo —arrendar a largo plazo y subalquilar a corto plazo— no resistía una caída de demanda ni contratos inmobiliarios gigantescos. El proceso de reestructuración fue público y doloroso: WeWork pasó por un capítulo de quiebra por deuda masiva.

La startup revisó su modelo en los tribunales hasta poder recomponer su balance y salir del Chapter 11. Esa etapa obligó a la firma a replantear prioridades: menos metros cuadrados y más foco en el bolsillo, no en la fama.

En la Argentina la historia no fue exactamente la misma: tras la crisis global la compañía recuperó control sobre la operación regional, rediseñó su oferta y ahora inaugura una etapa más chica y centrada en la rentabilidad. Ese movimiento local tiene datos concretos detrás —edificios, ocupación y clientes—, aunque la lectura sigue siendo compleja y con riesgos pendientes.

WeWork salió al mercado atrayendo a todos como una startup prometedora. Los errores en su modelo de negocio la llevaron a la quiebra.

Por qué el negocio de We Work fue a la quiebra

La combinación fue letal: contratos de arrendamiento a largo plazo, crecimiento acelerado financiado por capital de riesgo y una caída súbita en la demanda por la pandemia. Las obligaciones de alquiler siguieron corriendo mientras muchas empresas optaron por modelos híbridos o redujeron su superficie. El resultado: un descalce entre pasivos y ventas que terminó en un proceso de quiebra que implicara una reestructuración masiva.

Además, la estrategia original apostó por expansión agresiva y por contar con activos propios frente a alternativas menos riesgosas (por ejemplo, acuerdos de gestión o revenue share con propietarios). Cuando los flujos se tensaron, el endeudamiento y algunos juicios por alquileres complicaron la salida. Estas cuestiones muestran que no hubo una sola causa sino una acumulación de decisiones y condiciones de mercado que se combinaron mal.

Esa quiebra no fue el fin cultural de la marca: sirvió de bisagra para que la compañía reestructurara su deuda, renegociara contratos y cambiara su enfoque operativo hacia formas menos intensivas en capital. Pero el aprendizaje quedó claro: el modelo de crecer por crecer sin alinear plazos y riesgos tenía fecha de vencimiento.

WeWork relanzó su modelo de negocio revisando punto por punto su estrategia.

En Argentina, un relanzamiento estratégico

En la región latinoamericana —y en la Argentina en particular— WeWork hizo una jugada pragmática: recompró parte del negocio regional, redujo la escala y concentró esfuerzos en los activos que «valían la pena». En el país opera cuatro espacios (Corrientes 800, Catalinas, Vicente López y Panamericana) y, según la compañía, la ocupación local ronda el 80%, con unos 5.000 miembros activos y cerca de 200 empresas radicadas allí. Un dato clave: el 86% de esos miembros son empleados de compañías, no solo freelancers.

El nuevo discurso apunta a la rentabilidad: no habrá una apertura masiva de edificios en 2025/2026; la prioridad es consolidar y profesionalizar los productos locales, elevar estándares y ofrecer contratos más adaptados a clientes empresariales que buscan flexibilidad sin comprometer flujos. Al mando de la reapertura regional están Claudio Hidalgo y Diego Kexel, nombres que ya suenan en comunicados y notas locales.