La convivencia entre generaciones en un mismo espacio laboral puede sufrir choques y faltas de entendimiento. En ese sentido, Ámbito ahondó en cómo es trabajar con la Generación Z, compuesta por jóvenes de entre 18 y 24 años identificados como nativos digitales, y qué desafíos traen a las empresas al momento de repensar sus estructuras. Puntos como mayor autonomía, flexibilidad y desinterés por el ascenso jerárquico figuran entre los ejes centrales.
- ámbito
- Negocios
- Generación Z
Trabajar con la Generación Z: cuáles son los desafíos de las empresas para mejorar la convivencia intergeneracional
Los trabajadores nacidos entre 2002 y 2006 presentan nuevos retos para el mundo profesional, lejos de aceptar órdenes o ser acríticos con la autoridad. Consultoras de RRHH consideran que lo ideal es alentar diálogos intergeneracionales y acompañar sus expectativas.
-
Seguros de vida y retiro: piden menos impuestos e incentivos fiscales para alentar el ahorro y financiar la inversión
-
River prepara otro negocio millonario: cuánto espera recaudar con el nuevo naming del Monumental
Algunos puntos a consensuar con trabajadores de 18 a 24 años pasan por la flexibilidad, el equilibrio con la vida personal y el propósito.
Por último, para ManpowerGroup la importancia está en contar con líderes a la altura de los equipos multigeneracionales para alentar la adaptación, integración y diálogo.
Jefes presentes, acompañamiento y nuevas preferencias
El director de la consultora Michael Page, Francisco Scasserra, describió que uno de los puntos de interés de estos jóvenes está en los líderes presentes, antes que figuras que solo impartan órdenes. Esto implica apuntar a "liderazgos más participativos, con escucha activa y transparencia, además de transmitir propósito y acompañar a quienes están dando sus primeros pasos", indicó.
Por su parte, desde Adecco Argentina, el HRBP Manager de Cultura y Desarrollo, Julián Blausztein, sumó que este grupo entiende distinto al crecimiento: "Para muchos, desarrollarse profesionalmente no implica necesariamente seguir una carrera vertical hasta ocupar un liderazgo. Valoran las experiencias en distintos proyectos, roles e industrias", recalcó.
En ese sentido, surge la necesidad de contar con "líderes capaces de gestionar equipos multigeneracionales y generar espacios de diálogo, aprendizaje y adaptación". Por último, la directora de Operaciones ManpowerGroup Argentina, Valeria Calónico, expresó que, lejos de un hablar de un choque generacional, el asunto pasa por integrar a quienes dan sus primeros pasos.
"En ese proceso pueden surgir diferencias en los estilos de comunicación, vínculo con la tecnología o la flexibilidad. El desafío está en transformarlas en un intercambio entre generaciones", aseguró la directora. A su vez, defendió que se apliquen medidas como procesos de onboarding más fuertes, instancias de capacitación o facilitación de la inserción laboral, a partir de una articulación entre sectores públicos y privados con instituciones educativas.
Innegociables de la Generación Z: equilibrio con la vida personal, flexibilidad y oportunidades de desarrollo
Al momento de señalar los puntos a trabajar para lograr consensos con este grupo, Scasserra señaló la brecha entre sus expectativas -como la flexibilidad, equilibrio con la vida personal y el propósito- para con las necesidades de las organizaciones. Este aspecto puede ser "un peso creciente en la permanencia y movilidad" de estos trabajadores, por lo que el desafío entonces "es construir una propuesta que los combine para atraer y fidelizar a los nuevos talentos".
Para Scasserra, otro de los aspectos pasa por una expectativa de mayor flexibilidad y autonomía que "choca con la necesidad corporativa de estar presencial cuando el negocio lo requiere". Este deseo a veces resulta difícil de "alinear con la responsabilidad por resultados, deadlines y compromisos". Esto se solapa con una "tendencia a cuestionar decisiones y pedir explicaciones, con menor aceptación del 'esto se hace así porque siempre se hizo así'.
Por su lado, Calónico habló de una manera distinta de entender el crecimiento profesional, ya que para esta edad está quedando fuera de la ecuación la búsqueda de ascenso y, en su lugar, priorizan "adquirir nuevas habilidades, desafíos y ampliar su experiencia". Así, el desafío está en ofrecer nuevos acuerdos según cómo evolucionan las expectativas de los jóvenes "y adaptar su propuesta de valor, sin perder de vista las necesidades del negocio".
Por último, para Blausztein un ítem es "consensuar los tiempos de desarrollo y crecimiento profesional" ya que este grupo suele esperar "feedback frecuente y resultados concretos en períodos relativamente cortos, mientras que las empresas pueden tener procesos de promoción y desarrollo más graduales".
