Integrar talento, el gran desafío para evitar que las fusiones fracasen

Los grandes acuerdos tienen el potencial de transformar nuestras empresas, pero sólo si se gestionan de manera adecuada.

Si queremos que el próximo acuerdo sea un éxito, es hora de cambiar la manera en que abordamos el proceso de post-fusión y aprovechar el capital humano para crear valor.

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En el ecosistema empresarial, las fusiones, adquisiciones y grandes acuerdos suelen ser vistos como momentos clave que pueden transformar una compañía y abrir nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, la cruda realidad es que entre el 70% y el 90% de estos acuerdos no cumplen con los resultados esperados, lo que subraya la complejidad y el riesgo involucrado en estos procesos. Esta cifra no deja de ser alarmante, y nos obliga a cuestionarnos qué estamos haciendo mal y cómo podemos mejorar.

Uno de los mayores problemas con estos acuerdos es la falta de una adecuada planificación post-firma. Las empresas invierten grandes cantidades de tiempo y recursos en negociar, cerrar acuerdos y generar expectativas entre los accionistas, pero rara vez se presta la misma atención al proceso de integración posterior. Esto provoca que, una vez concretado el acuerdo, los problemas operativos, culturales y estratégicos que surgen no se resuelvan a tiempo, lo que puede llevar al fracaso.

Otro punto crítico que he observado es la falta de comunicación. En muchos casos, los empleados, quienes realmente ejecutan las estrategias, no están involucrados en el proceso de transición. Esto genera una desconexión entre la visión corporativa y lo que ocurre en el día a día. Sin una comunicación clara y bidireccional, los equipos de trabajo no pueden alinear sus esfuerzos con los nuevos objetivos empresariales, lo que inevitablemente afecta los resultados.

Un informe reciente de M&A Consulting muestra que, para que una fusión sea exitosa, se requiere mucho más que una firma en un papel. Es esencial un plan fuerte de integración que involucre desde los altos directivos hasta los niveles más operativos. Hemos aprendido que los acuerdos exitosos no dependen solo de la estrategia financiera, sino también de cómo gestionamos la cultura empresarial durante la transición.

El choque cultural es una de las principales razones por las que estos acuerdos fallan, ya que la falta de alineación entre las distintas formas de trabajar genera fricciones que afectan la productividad y la moral.

El costo de un acuerdo fallido no sólo es financiero. La reputación de la empresa también está en juego. En un mercado tan competitivo como el actual, no podemos permitirnos cometer errores que perjudiquen nuestra imagen ante clientes y socios comerciales.

El impacto de una fusión mal gestionada puede tardar años en revertirse, lo que retrasa nuestros objetivos de crecimiento a largo plazo.

¿Cómo podemos evitar estos fracasos?

Desde mi perspectiva, la clave está en tres pilares fundamentales: comunicación, integración y adaptación cultural. Primero, debemos asegurarnos de que todos los niveles de la empresa, desde la alta dirección hasta los equipos operativos, comprendan claramente los objetivos y cambios que el acuerdo traerá.

Segundo, es imprescindible tener un plan de integración detallado, que no sólo se enfoque en los aspectos financieros, sino en cómo se implementarán los cambios en las operaciones diarias.

Y tercero, no podemos subestimar la importancia de la cultura organizacional. Invertir en programas de integración cultural es esencial para minimizar las fricciones y garantizar que todos los empleados se sientan parte del nuevo proyecto.

Los grandes acuerdos tienen el potencial de transformar nuestras empresas, pero sólo si se gestionan de manera adecuada. No basta con lograr la firma de un contrato, sino que el verdadero éxito radica en cómo integramos las nuevas operaciones y cómo mantenemos alineados a nuestros equipos.

Si queremos que el próximo acuerdo sea un éxito, es hora de cambiar la manera en que abordamos el proceso de post-fusión y aprovechar el capital humano para crear valor.

Presidente de Mercer Argentina y directora de Career para Argentina, Uruguay y Paraguay.