Ilka Horstmeier, miembro del directorio de BMW: "La electrificación obliga a cuestionar procesos, inversiones y prioridades"

La ejecutiva global de la automotriz alemana dialogó con Ámbito sobre el proceso de transformación que vive la industria. Los desafíos en materia laboral y de trasladar la sustentabilidad a toda la cadena.

IlIlka Horstmeier, miembro del directorio y responsable de People & Real Estate del grupo BMW.

Enviado especial a Múnich.-

La transición de BMW hacia un modelo industrial más sostenible avanza con un enfoque que combina objetivos ambientales, reestructuración operativa y cambios en la fuerza laboral. Ilka Horstmeier, miembro del directorio y responsable de People & Real Estate del grupo, describe ese proceso como “una transformación que empieza dentro de la empresa y no solo en el producto final”.

La ejecutiva dialogó en la casa central de Múnich con unos pocos medios de todo el mundo, entre ellos Ámbito. Horstmeier sostiene que la movilidad eléctrica, aun siendo el eje visible de la estrategia, es solo una parte de un cambio más amplio. Según afirma, “el ritmo del desarrollo tecnológico exige que la organización revise cómo trabaja, qué capacidades necesita y cómo coordina áreas que antes funcionaban de manera más estática”. En ese marco, la adaptación de las plantas y la relación con proveedores se convierten en factores tan determinantes como el diseño de nuevos modelos.

Ilka Horstmeier, miembro del directorio y responsable de People & Real Estate

Periodista: BMW habla de movilidad del futuro. ¿Cómo se traduce internamente esa visión?

Ilka Horstmeier: Significa revisar procesos, roles y capacidades. El cambio tecnológico no se limita al producto; afecta la forma en que se organiza el trabajo, cómo se toman decisiones y cómo se gestionan las plantas. La transformación empieza dentro de la empresa, porque sin una estructura preparada es difícil avanzar.

Periodista: ¿Cuáles son hoy las principales tensiones dentro de una transición industrial de este tamaño?

I.H.: Hay varias. Una es el ritmo del cambio tecnológico comparado con el tiempo necesario para desarrollar nuevas capacidades en la fuerza laboral. Otra es la presión regulatoria, que no siempre avanza de manera uniforme por región. Y un tercer punto es la relación con los proveedores, que también deben adaptarse.

La ejecutiva de BMW planteó las necesidades de adaptar las compañías a la transición tecnológica.

Periodista: Usted señala que atraer talento ya no depende solo de la marca. ¿Qué evidencia ven en ese sentido?

I.H.: Observamos que los candidatos evalúan de manera más crítica el propósito y el impacto ambiental de la empresa. Preguntan por procesos, por la huella de producción, por condiciones laborales. Competimos con empresas tecnológicas y startups que ofrecen mayor flexibilidad, así que tenemos que ofrecer propuestas claras y consistentes.

P: ¿Cómo se gestiona una fuerza laboral global en un contexto de electrificación acelerada?

I.H.: Con planificación de largo plazo. La clave es anticipar qué perfiles van a ser necesarios en cinco o diez años, y comenzar el reentrenamiento antes de que la brecha sea evidente. También trabajamos en movilidad interna, para que los empleados puedan pasar a áreas donde se generarán nuevas funciones.

P: Habló de coherencia en materia de sostenibilidad. ¿A qué se refiere específicamente?

I.H.: A que las metas declaradas deben reflejarse en decisiones concretas: cómo se abastece de energía una planta, qué proveedores se eligen, cómo se diseña un vehículo y cómo se miden los procesos. Hoy todo se audita; no alcanza con tener objetivos ambiciosos si no se documenta el avance.

P: ¿Qué obstáculos encuentran para ejecutar esa coherencia?

I.H.: El más evidente es la complejidad de la cadena de suministro. No todas las regiones tienen el mismo acceso a energía renovable ni a materiales con trazabilidad completa. Eso genera diferencias y obliga a planificar por mercado, no solo por producto.

P: Usted suele hablar de “coraje corporativo”. ¿Cómo se aplica en la práctica?

I.H.: Tiene que ver con revisar supuestos que funcionaron durante décadas, especialmente en una industria que fue muy estable. La electrificación obliga a cuestionar procesos, inversiones y prioridades. No es un concepto motivacional; es una necesidad operativa.

P: ¿Cuál es la principal incertidumbre que enfrenta BMW en la transición a la electromovilidad?

I.H.: La demanda no es homogénea. Hay mercados con fuerte crecimiento y otros donde el avance es más lento. Eso afecta la planificación industrial, porque no podemos transformar todas las plantas al mismo tiempo. La transición debe ser gradual y alineada con la realidad de cada país.

P: ¿Y qué rol juega la fuerza laboral en ese proceso?

I.H.: Un rol central. La transformación tecnológica solo funciona si va acompañada por una transformación de habilidades. Por eso invertimos en capacitación y en generar trayectos internos de reconversión. Sin esos cambios, la electrificación queda en el plano del discurso.