Tomas Calusio, director de WeWork Argentina: "El objetivo del 2022 es llegar al 80% de ocupación"

La filial argentina logró alcanzar el 50% de ocupación y retornó a niveles de prepandemia. Asimismo, continúa expandiéndose a nivel local entre empresas pequeñas y grandes, innovadoras y tradicionales. En diálogo con Ámbito, el ejecutivo adelantó que se encuentran analizando alianzas con empresas locales que actualmente cuentan con metros cuadrados ociosos y buscan transformarlos en espacios de cowork

Mariano Fuchila

La pandemia aceleró los cambios en los hábitos de trabajo. El modelo de cowork se expande a nivel local entre empresas pequeñas y grandes, innovadoras y tradicionales, y poco a poco se impone como tendencia en buena parte del mercado laboral. El director de WeWork Argentina, Tomás Calusio, charló con Ámbito sobre la actualidad de la compañía y dio un panorama sobre lo que viene en el sector.

La empresa fundada en 2010 por Adam Newman y Miguel McKelvey abrió el juego a nivel mundial al negocio de las oficinas compartidas. La propuesta de un espacio laboral relajado y flexible, diferente a la tradicional oficina, logró una rápida aceptación que la llevó a un vertiginoso crecimiento.

Sin embargo, la acumulación de pérdidas luego de la puesta en marcha de una estrategia de expansión, sumado a una fallida salida a la bolsa en 2019 y un conflicto con Softbank, su principal inversor, derivó en que Newman – en ese entonces cabeza de la empresa – dejara su cargo. El saldo de la crisis financiera implicó una dura reestructuración enfocada en el cierre de edificios y el despido de 8 mil empleados en todo el mundo.

Tomás Calusio llegó a la dirección de la filial argentina en 2017, con lo cual atravesó desde dentro el proceso más duro de esa etapa. Actualmente, la crisis parece haber quedado atrás: la ocupación de sus cuatro edificios se encuentra al 50% y nuevas empresas, tanto grandes pero principalmente pequeñas, buscan sumarse al esquema.

“En 2021 el 80% de las ventas que hicimos vinieron del segmento medio o chico”, manifestó Calusio a este medio y adelantó que el objetivo para finales del 2022 “es llegar al 80% de ocupación”.

Además, adelantó que se encuentran trabajando en alianzas con empresas que actualmente cuentan con espacios ociosos y buscan ofrecerlos para transformarlos en lugares de cowork. “Esa es la dirección que va a tomar la empresa. Es algo que está ocurriendo en todo el mundo”, dijo a este medio y confirmó contactos de compañías y hasta clubes de futbol que mostraron interés en estos posibles acuerdos.

P.: ¿La etapa de reordenamiento que inició la empresa en la prepandemia ya quedó cerrada?

T.C.: Sí. La etapa más grande sucedió a partir de la reorganización a nivel global. Obviamente todo el tiempo vemos cómo va evolucionando el negocio, el mercado y sobre todo las tendencias: dónde se muda la gente, hacia dónde va, si los que se mudaron están volviendo o no. O qué va a ocurrir con el microcentro, si se va a reconvertir o no. Toda esa discusión se está dando y al final del día vamos a tomar las decisiones que sean estratégicas para el negocio y para lo que nos piden los clientes.

P.: ¿Cómo se dio esa etapa de reestructuración?

T.C.: Inició previo a la pandemia, unos cuatro meses antes. El proceso comenzó con la salida del fundador. Eso trajo varias decisiones: equipos de liderazgos nuevos, con el foco en gente de Real Estate pero también en la reorganización de empresas. El segundo punto fue la consolidación o enfoque de WeWork en el negocio original de la empresa. Esos dos focos trajeron aparejadas decisiones como entender cuál era el tamaño sano del negocio y cuáles son los productos que necesitamos tener, que terminó resultado la reestructuración de portfolios en Argentina y en el mundo. Todo ese proceso ocurrió casi en simultáneo con la llegada de la pandemia.

P.: ¿Cuál fue el impacto de la pandemia en el negocio?

T.C.: Tuvo un impacto bastante leve, porque en el país siempre fuimos muy fuertes en el segmento de grandes empresas, con más espalda, y contratos de mayor plazo y mayor estabilidad ante estos cisnes negros. Del otro lado, donde tuvimos el golpe fue en el segmento pequeño y mediano: emprendedores, pequeñas empresas, profesionales independientes, etc. Al mismo tiempo fueron los que aprovecharon la propuesta de flexibilidad con contratos mensuales del cual se pueden salir, por lo cual no quedaron con deudas.

Es importante rescatar la operación de negocio en sí. Al ser una empresa global, en Asia, donde empezó la pandemia, WeWork tiene locaciones. Eso nos dio un montón de aprendizaje que nos permitieron que en marzo, cuando llegó la pandemia a Latinoamérica, tener claro como tenían que estar los edificios en cuanto a señalización, sanitización. Esa estrategia la pudimos hacer en forma ágil.

P.: ¿Cómo lograron que las empresas continúen durante el período más duro?

T.C.: Fueron muchas conversaciones para entender como los estaba afectado y en qué podíamos colaborar. La parte económica fue crucial para todas las empresas y en ese caso hubo un acompañamiento en plazos de pago, en diferir ciertos montos, más que en descuentos. Terminó en que no tuvimos grandes salidas, salvo en sectores muy golpeados como Turismo.

P.: Para el momento de la nueva normalidad, ¿cómo estaban?

T.C.: Finalizando 2020, quedamos en un lugar en el que el 70% de toda nuestra ocupación era de empresas grandes. Qué ocurrió. Este segmento fue más cauteloso y rígido en cuanto al regreso a la presencialidad de sus empleados, a diferencia de los más pequeños o los independientes, que deciden por sí mismo. Entonces el tráfico que empezamos a ver fue en ese segmento más chico, lo mismo que a nivel comercial. En 2021 el 80% de las ventas que hicimos vinieron del segmento medio o chico.

P.: El crecimiento de ese segmento, más vinculado a los emprendedores o independientes, ¿a qué se debió?

T.C.: Tuvo que ver con el contexto. La gente estaba cansada de estar todo el día y todos los días en sus casas, más por los problemas de conexión y demás. Entonces empezaron a encontrar en WeWork esa salida para ir a reuniones, por ejemplo, sabiendo que iban a tener luz, internet, comodidad, etc. También fuimos leyendo cómo iba modificándose el uso y la demanda. Aunque partiéramos de un modelo flexible, teníamos que agregarle más componentes de flexibilidad. Ahí lanzamos All Access, que básicamente consiste en una membresía básica que te permite acceder a cualquier edificio nuestro, en cualquier lugar del mundo y cualquier día de la semana, sin límite. Desde ese lugar, una persona lo puede usar como quiera, lo que le da libertad para elegir. Se va a ir terminando el modelo de lunes a viernes, de 9 a 18, de la persona en un mismo escritorio. Va a ser mucho más fluctuante. Por eso buscamos adaptarnos con estos cambios de productos. En EEUU y en Europa se lanzó el producto On Demand, que en cualquier momento será lanzado en Latinoamérica, que básicamente pagas por uso, por ejemplo si querés entrar al edificio para una reunión y pagas por esas horas. Ahí cubre no solo lo cuantitativo de lo económico, pero también lo cualitativo, que le permite a la persona no estar obligado a ir cierta cantidad de días solo por el hecho de haberlo pagado.

P.: ¿Hoy en día en qué nivel de ocupación están?

T.C.: Hoy tenemos cuatro edificios, dos en el centro y dos en Zona Norte, y tenemos 6 mil escritorios. La ocupación está en el 50%.

P.: ¿Tuvieron que reducir escritorios por las medidas de distanciamiento y cuidado?

T.C.: Si bien implementamos las medidas de seguridad e higiene, hoy lo que está ocurriendo es que hay una rotación. Antes de la pandemia una empresa que tenía 10 empleados contrataba 10 escritorios. Hoy puede contratar 5 y hacerlos rotar. En ese sentido, ese tipo de uso se está maximizando. Ganan los empleados porque incorporan esta flexibilidad a su vida y las empresas porque pagan menos y tienen ese beneficio para sus trabajadores.

P.: ¿La aparición de Ómicron les generó preocupación sobre un nuevo retroceso en la recuperación de la empresa?

T.C.: Nos hicimos y nos estamos haciendo las preguntas para ver qué tenemos que seguir ajustando, pero la verdad es que en Argentina, con los niveles de vacunación, no es tanta la preocupación por la salud, más allá de que debemos seguir cuidándonos, sino que hubo una pequeña pausa en empresas que iban a contratar espacio y decidieron esperar. Quizá iban a entrar en enero y ahora lo van a dejar pasar para febrero. No vimos una baja en la cantidad de clientes, pero sí una pausa en las conversaciones y un pedido de continuar hablando en algunas semanas para ver cómo evoluciona todo. Creo que es más una posposición que un miedo que derive en cancelaciones.

P.: ¿La pandemia aceleró el cambio de hábito inclusive entre las empresas más reticentes?

T.C.: Definitivamente aceleró la tendencia y en algunos casos no lo aceleró pero sí abrió los ojos a ciertas industrias o modelos y de cultura empresarial sobre cómo se manejan los espacios de trabajo. Hoy comparo la lista de empresas con las que estamos trabajando de potenciales clientes con la de 2018 y en aquel entonces eran las startups, emprendedores y hoy tenes empresas locales, muy tradicionales, que se dieron cuenta que con modelos así podés no solo economizar costos sino también darle beneficios a empleados.

P.: Es difícil que aquellos que ya viraron hacia el modelo de cowork vuelvan para atrás…

T.C.: Hoy hay una parte positiva que tiene que ver en cómo el empleado transformó en un “sí o no” o un “blanco o negro” la elección de un trabajo sobre ese aspecto. Porque mucha gente dice que si los van a hacer ir todos los días a una oficina no les interesa el puesto por más que le paguen mejor. Al final del día, esos cambios para el modelo de WeWork son súper beneficiosos. Ir a la oficina debe tener un propósito. No tiene que ser ir por ir.

P.: Uno de los aspectos a futuro es la incógnita sobre qué ocurrirá con los espacios vacíos u ociosos de las empresas que trasladan parte de sus empleados a espacios de cowork. ¿Ustedes están trabajando sobre posibles acuerdos para transformarlos en lugares de trabajo?

T.C.: Sí, esa es la dirección que va a tomar la empresa. Eso es algo que está ocurriendo en todo el mundo. La expansión a futuro probablemente sea de acuerdos y alianzas para transformar espacios ociosos como el que se hizo en EEUU con Sears, la tienda comercial, que tuvo una migración a ecommerce y se le generaron espacios ociosos, donde ahora funcionan lugares de trabajo de WeWork, en zonas sobre todo de Nueva York. Mucha gente salió de Manhattan y se fue hacia las afueras y están más cerca de las casas entonces empezaron a usar estos espacios.

P.: ¿Y en Argentina están trabajando ese aspecto ya?

T.C.: Tuve muchos contactos de bancos, supermercados y clubes de futbol ofreciendo espacio para activar. Al final del día terminan siendo súper interesante por las ubicaciones, para acercar los lugares de trabajo a donde vive la gente. Todavía no tenemos nada concreto en Argentina pero hay mucho interés. Con esto creo que ganamos todos: las empresas porque tienen espacios ociosos, nosotros porque ampliamos nuestra red y la gente porque se beneficia por tener más comodidad y por no tener que viajar una hora para trabajar.

P.: ¿La idea de ustedes sería también alejado de los grandes centros?

T.C.: Sí. Hoy tenemos en el centro y en Zona Norte. Entonces por qué no algo en el Distrito Tecnológico, en Zona sur, Palermo, Belgrano o el interior del país. En esta historia que hablábamos al principio de dónde estaba la empresa hace unos años a dónde está hoy, la realidad que ya estar en niveles prepandemia en ocupación y en lo económico muy bien, nos permite pensar en subir la ocupación y empezar a trabajar en estos formatos de alianza.

P.: Un punto relevante actualmente tiene que ver con la vacunación, ¿están teniendo algún tipo de inconveniente con quienes no están vacunados?

T.C.: No. Por el momento no estamos teniendo inconvenientes. Las personas están siendo muy cuidadosas. El cuidado que cada uno se impuso a sí mismo permitió esto. Y la verdad es que no tuvimos ningún problema.

P.: Haciendo una retrospección con todo lo que ocurrió hasta el momento, ¿cómo fue manejar una empresa en este tiempo?

T.C.: Una de las ventajas de la empresa es que estamos muy cerca del cliente. Los vemos todos los días y sabemos qué le pasa, desde lo bueno a lo malo. Y durante la virtualidad eso se perdió, no solo con los clientes sino también con los empleados. Yo nunca había tenido una oficina fija para mí. Iba a los distintos edificios para ver qué ocurría. Eso se perdió y durante el 2020 fue el mayor desafío. Pero también fuimos viendo que todas las noticias que decían que iba a ser el fin de las oficinas no se cumplieron y terminó trayendo tranquilidad el volver a niveles prepandemia. Obviamente fue complejo pasar de algo tan atado a lo físico o presencial a hacerlo 100% virtual, pero también hubo muchos desafíos como el modo de usar los edificios y qué tipos de productos necesitamos. Fue interesante. No nos sentamos a esperar a que pase la pandemia.

P.: ¿Y cuáles son los desafíos que planifican para los próximos años?

T.C.: Para WeWork, Argentina es un país particular históricamente porque es muy bueno en el segmento de las grandes empresas. Entonces uno de nuestro desafío a mediano plazo es ir a fondo con el segmento de pequeños emprendedores, profesionales e independientes. Hay un mercado gigante ahí. El segundo está vinculado a aquellas empresas tradicionales que tienen muchos metros cuadrados, algunas que ya empezaron a reconvertir sus modelos, a dejar algunos metros y complementar con el cowork. Ahí hay mucho espacio pero también tiene una parte cultural y mucho por explorar. Estamos viendo interés de empresas locales, medianas o grandes, que ven que estamos saliendo de la pandemia, quieren volver y lo quieren hacer con un modelo más flexible como el nuestro. Hace un rato llegó un mail de una de estas empresas que quería comunicar la mudanza a un modelo como el nuestro.

P.: Y de parte de ustedes, ¿cómo se trabaja en la planificación de esa mudanza?

T.C.: Es la parte más difícil ahora. Antes, vender un producto como el nuestro era algo consultivo pero bastante lineal. La necesidad era que tenían 100 empleados y se necesitaban 100 escritorios. Hoy lo que ocurre es que quizá necesitan 70 escritorios, o 20, para hacer que roten los 100 empleados durante toda la semana. Hoy el abanico de opciones y de alternativas que podemos ofrecer y que pueden traer las empresas son un montón. Ese desafío es a corto plazo: cómo terminamos de construir distintos modelos de trabajo, que no sea una escala infinita, sino que sean 10 o 15. Ahí nuestro trabajo también es identificar la tendencia de cada sector, por ejemplo si la empresa es fintech o si es un estudio contable.

P.: A nivel facturación, ¿cómo cerraron el año pasado y qué previsión tienen para el 2022?

T.C.: No te puedo dar datos de facturación, pero sí te puedo decir que a nivel ocupación cerramos el 2021 en el 50%. El objetivo para fines de 2022 es llegar al 80% de ocupación.