Philip Morris International acelera su transformación: del tabaco a un futuro sin humo

La multinacional atraviesa un giro en su modelo de negocio con el desarrollo de los productos smoke-free y una creciente apuesta por la incorporación de jóvenes profesionales a través de su programa Inkompass.

El Cubo, centro de Investigación y Desarrollo en Neuchatel, Suiza.

Philip Morris International atraviesa una transformación de fondo y busca dejar atrás, de forma gradual, el negocio tradicional de cigarrillos para concentrarse en las categorías de productos libres de humo. El ambicioso desafío a nivel global ya impacta sobre la toda estructura de la compañía, desde el tipo de profesionales que incorpora hasta las capacidades que necesita desarrollar.

"Queremos dejar atrás los cigarrillos, como decimos: mandarlos al museo", sostuvo Alejandro Labadens, director de Personas y Cultura de Philip Morris Argentina, durante una presentación de la que participó Ámbito, al referirse a la reconversión que impulsa la compañía a nivel global.

La apuesta tiene un horizonte más que definido. La tabacalera más grande del mundo espera que para 2030 dos tercios de sus ganancias provengan de las categorías smoke-free, en un proceso que ya lleva varios años de desarrollo en distintos mercados.

El punto de partida sigue siendo un mercado de gran escala en el que, según Labadens, existen alrededor de 1.000 millones de fumadores en el mundo y unos 8 millones tan solo en la Argentina. De ese universo, 43 millones ya fueron convertidos por Philip Morris a productos smoke-free.

"El impacto a veces no es igual en todas las localidades del país", explicó Labadens, tras hacer referencia a que la adopción de estas alternativas no avanza al mismo ritmo en los distritos locales. A nivel internacional, Italia y Japón aparecen como mercados donde los productos libres de humo ya cuentan con más de 15 años de presencia.

La transformación también modificó el perfil de los trabajadores que requiere la compañía. "Cambiaron las habilidades de la gente", aseguró el ejecutivo. En ese sentido, remarcó que "muchos profesionales de Philip Morris hoy son expertos en ciencia y medicina", una señal del cambio que produjo la transición desde el negocio tradicional hacia categorías con una mayor presencia de tecnología y que requieren de conocimiento científico.

La planta de Philip Morris Argentina en Merlo.

Otro de los desafíos está en la comunicación. "La comunicación a escala es bastante difícil", reconoció Labadens, en un escenario donde la compañía debe explicar productos y categorías que todavía tienen distintos niveles de conocimiento y adopción según el mercado.

La operación tabacalera local

En la Argentina, Philip Morris emplea a unas 2.000 personas y cuenta con dos plantas industriales, una de ellas ubicada en Salta. La compañía también compra tabaco a proveedores locales y brinda asistencia a los productores para alcanzar los estándares de calidad requeridos.

La operación argentina tiene además un nivel de integración relevante dentro de la cadena productiva, con distintas etapas del proceso concentradas en el país. En paralelo, el negocio local se desarrolla con un mercado de cigarrillos que mantiene una importante carga impositiva. De acuerdo con la información proporcionada por la compañía, los impuestos representan alrededor del 80% del precio de cada paquete de cigarrillos.

En materia de consumo, la multinacional también busca marcar una diferencia entre sus categorías tradicionales y su estrategia hacia los nuevos productos. "El único consumo que se desincentiva entre los jóvenes es el cigarrillo", afirmó Natalia Pérez Aguin, gerente de Comunicación y Sustentabilidad.

"La idea no es ampliar el parque consumidor", aclaró al respecto Cecilia Bulleraich, gerente Senior de Gestión del Talento. Productos como los pouches de nicotina con saber ZYN se encuentran en la Argentina desde 2025 y apunta a cambiar el hábito de los fumadores de cigarrillos tradicionales.

Inkompass, el semillero de talento

La actual conversión también se refleja en la política de incorporación de empleados. Uno de los principales programas de la compañía es Inkompass, una iniciativa de pasantías que lleva más de 25 años y que desde 2002 permitió contratar a más de 500 jóvenes en la Argentina. La tasa promedio de contratación efectiva se ubica cerca del 50%.

Para 2026, Philip Morris Argentina abrió la convocatoria para incorporar 30 estudiantes universitarios a distintas áreas de la compañía. El programa está dirigido, en términos generales, a estudiantes regulares que dominen el inglés y a quienes no les resten más de dos años para finalizar sus carreras.

Jóvenes pasantes del programa corporativo Inkompass.

El interés por estas posiciones se mantiene elevado. La compañía estima un promedio de unas 4.000 postulaciones por año, mientras que el proceso de selección incluye distintas evaluaciones destinadas a identificar el potencial de los candidatos y su afinidad con la cultura de la organización. "No tenemos problemas con las vacantes", indicó Labadens. El año pasado ingresaron casi 40 jóvenes a través de Inkompass.

La permanencia también es uno de los indicadores que utiliza la empresa para medir el resultado del programa. Cuatro de cada diez exparticipantes contratados continúan actualmente dentro de Philip Morris. Además, el 61% de los ex participantes que siguen activos son identificados como perfiles de alto potencial dentro del South Cluster, que comprende Argentina, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Chile.

"Hay acuerdos con un montón de universidades públicas y privadas", agregó Bulleraich. La estrategia apunta a ampliar el universo de candidatos y detectar perfiles que puedan desarrollarse dentro de la compañía. El avance de la inteligencia artificial (IA) tampoco modificó la decisión de mantener el programa. "A pesar de la IA, seguimos apostando por Inkompass", puntualizó.

El desafío de fondo para Philip Morris pasa así por dos transformaciones simultáneas. Por un lado, reducir progresivamente el peso del cigarrillo tradicional y avanzar hacia categorías libres de humo. Por otro, adaptar su estructura a un negocio que demanda nuevas capacidades y perfiles profesionales con el talento necesario para sostener una reconversión que ya está en marcha.